案例七:中石油全面預(yù)算管理

案例七.中石油全面預(yù)算體系

中國(guó)石油、天然氣的開發(fā)利用,是一項(xiàng)新興而古老的事業(yè)。它成為中國(guó)現(xiàn)代能源生

產(chǎn)的一個(gè)重要工業(yè)部門,是新中國(guó)建立以后的事情,而中國(guó)發(fā)現(xiàn)和利用石油和天然氣技

術(shù)的歷史卻可追蒴到兩千年以前，并且在技術(shù)上曾經(jīng)創(chuàng)造過光輝的成就。我國(guó)石油工業(yè)

目前有三大石油集團(tuán)公司：中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司、中國(guó)石化集團(tuán)公司和中國(guó)海洋

石油集團(tuán)公司。2001年，石油集團(tuán)銷售收入3401億元，利潤(rùn)總額530億元；石化集團(tuán)銷

售收入3600億元，利潤(rùn)總額128.1億元；中海油銷售收 入303.8億元，利潤(rùn)總額96億元。

與國(guó)際石油大公司相比，我國(guó)石油公司在運(yùn)營(yíng)的主要指標(biāo)上均有一定差距。

一、公司簡(jiǎn)介

中國(guó)石油天然氣股份有限公司（簡(jiǎn)稱“中國(guó)石油”）是中國(guó)油氣行業(yè)占主導(dǎo)

地位的最大的油氣生產(chǎn)和銷售商，是中國(guó)銷售收入最大的公司之一，也是世界最

大的石油公司之一。中國(guó)石油是根據(jù)《公司法》和《國(guó)務(wù)院關(guān)于股份有限公司境

外募集股份及上市的特別規(guī)定》，由中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司獨(dú)家發(fā)起設(shè)立的股

份有限公司，成立于1999年11月5日。中國(guó)石油發(fā)行的美國(guó)存托股份及H股于

2000年4月6日及4月7日分別在紐約證券交易所有限公司及香港聯(lián)合交易所

有限公司掛牌上市（紐約證券交易所ADS代碼PTR，香港聯(lián)合交易所股票代碼

857），2007年11月5日在上海證券交易所掛牌上市（股票代碼601857）。中國(guó)

石油致力于發(fā)展成為具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)際能源公司，成為全球石油石化產(chǎn)品重

要的生產(chǎn)和銷售商之一。廣泛從事與石油、天然氣有關(guān)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，主要包括：

原油和天然氣的勘探、開發(fā)、生產(chǎn)和銷售；原油和石油產(chǎn)品的煉制、運(yùn)輸、儲(chǔ)存

和銷售；基本石油化工產(chǎn)品、衍生化工產(chǎn)品及其他化工產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售；天然

氣、原油和成品油的輸送及天然氣的銷售。

二、中油集團(tuán)全面預(yù)算管理體系的特點(diǎn)

（一）、預(yù)算目標(biāo)的利潤(rùn)導(dǎo)向

作為國(guó)家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)和國(guó)家控股公司，中油集團(tuán)需要對(duì)下屬企業(yè)的國(guó)有

資產(chǎn)承擔(dān)保值增值責(zé)任；而且，作為一家大型跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)總部的職能定

位是投資中心、決策中心和資本運(yùn)營(yíng)中心，對(duì)下屬企業(yè)的管理應(yīng)以股權(quán)管理為主。

因此，實(shí)現(xiàn)股權(quán)價(jià)值最大化成為集團(tuán)公司的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。以利潤(rùn)為導(dǎo)向，以利潤(rùn)指

標(biāo)為核心指標(biāo)，成為中油集團(tuán)預(yù)算管理的必然選擇。

決定預(yù)算目標(biāo)的指標(biāo)應(yīng)該滿足可操作性和戰(zhàn)略性要求。中油集團(tuán)在高度重視

效益指標(biāo)(如利潤(rùn)、費(fèi)用或成本)的同時(shí)，也強(qiáng)調(diào)規(guī)模指標(biāo)(如收入、市場(chǎng)增長(zhǎng)率

和市場(chǎng)份額)，還有其他非財(cái)務(wù)性指標(biāo)。因此預(yù)算編制以目標(biāo)利潤(rùn)為起點(diǎn)，通過

目標(biāo)利潤(rùn)“倒擠”成本費(fèi)用、市場(chǎng)銷售、生產(chǎn)投資等各個(gè)環(huán)節(jié)，編制相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)

預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和專項(xiàng)預(yù)算。

（二）、預(yù)算體系的層次性

中油股份作為集團(tuán)公司的核心子公司和國(guó)際上市公司，根據(jù)集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)

略、股東與資本市場(chǎng)的投資回報(bào)要求、以及國(guó)際油價(jià)變動(dòng)影響等因素，確定最終

的、經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的目標(biāo)利潤(rùn)；股份公司的下屬地區(qū)公司作為股份公司的成本控

制中心，其預(yù)算特點(diǎn)是以成本控制為中心。至于中油集團(tuán)的其他控股/參股公司，

其目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)算主要通過公司派駐的專職董事在董事會(huì)職權(quán)內(nèi)，通過對(duì)管理層的

投資回報(bào)率和利潤(rùn)水平的考核，實(shí)施間接的預(yù)算管理。

（三）、預(yù)算范圍的“三全”特性

中油集團(tuán)的全面預(yù)算管理，是指以利潤(rùn)目標(biāo)為中心，將公司的投資、生產(chǎn)、

銷售、財(cái)務(wù)收支等全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)納入預(yù)算管理，按預(yù)算目標(biāo)來指導(dǎo)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)

活動(dòng)并考核企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。因此，預(yù)算范圍具有“三全”特點(diǎn)：即“全要素、全

過程和全員”。

全面預(yù)算管理從內(nèi)容上看包括四大部分：一是業(yè)務(wù)預(yù)算，包括銷售或營(yíng)業(yè)預(yù)

算、生產(chǎn)預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、營(yíng)業(yè)成本預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算等；二

是資本預(yù)算，主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算、研究開發(fā)費(fèi)用

預(yù)算等；三是籌資預(yù)算，包括企業(yè)的長(zhǎng)短期借款、債券發(fā)行（如有）、原有借款

或債券的還本付息預(yù)算等等；四是財(cái)務(wù)預(yù)算，包括現(xiàn)金流量預(yù)算、預(yù)計(jì)損益表和

預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。這些具體內(nèi)容隨著子公司經(jīng)營(yíng)范圍的不同而有所區(qū)別，但都是

以預(yù)算利潤(rùn)為核心，以業(yè)務(wù)預(yù)算為起點(diǎn)，再按照資本預(yù)算、籌資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算

的順序進(jìn)行編制。預(yù)算范圍具有完整的系統(tǒng)性，涵蓋了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全部要素、全

部過程，業(yè)務(wù)活動(dòng)涉及到全部人員。

（四）、預(yù)算流程的標(biāo)準(zhǔn)化

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門作為集團(tuán)公司預(yù)算委員會(huì)辦公室的常設(shè)機(jī)構(gòu)，一般在每年

的 8 月份即開始 研究下年度預(yù)算的整體市場(chǎng)形勢(shì)，根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和近期目

標(biāo)，同其他相關(guān)部門一起提出預(yù)算

編制建議的基本思路、原則和預(yù)算總目標(biāo)，并于 9 月初向集團(tuán)公司預(yù)算委員

會(huì)匯報(bào)。集團(tuán)公司預(yù) 算委員會(huì)據(jù)此制定建議預(yù)算利潤(rùn)指標(biāo)和相應(yīng)的投資回報(bào)率。

10 月上旬，這一“建議預(yù)算目標(biāo)”下發(fā)到各成員企業(yè)作為編制年度預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)

（自上而下）。11 月上旬，各成員企業(yè)的預(yù)算草案上報(bào)到集團(tuán)公司預(yù)算委員會(huì)辦

公室（自下而上），后者將針對(duì)每個(gè)草案進(jìn)行審查，并綜合研究、整體平衡、個(gè)

別調(diào)整（上下結(jié)合）。12 月上旬，集中召開預(yù)算審查會(huì)，初步確定各單位年度預(yù)

算指標(biāo)，匯總后向集團(tuán)公司預(yù)算委員會(huì)匯報(bào)獲取批準(zhǔn)，12 月下旬預(yù)算委員會(huì)辦

公室將正式確定的考核指標(biāo)以集團(tuán)公司文件下發(fā)，作為各企業(yè)安排生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃

的依據(jù)（自上而下）。這個(gè)過程，稱作“兩下一上、上下結(jié)合”（如圖 1）。

中油集團(tuán)預(yù)算編制流程所具有的特點(diǎn)，使預(yù)算既有“權(quán)威制預(yù)算”的“集權(quán)

制”優(yōu)點(diǎn)，又具備了“參與制預(yù)算”的某些“分權(quán)制”優(yōu)點(diǎn)，適合中國(guó)企業(yè)集團(tuán)

的發(fā)展國(guó)情。預(yù)算指標(biāo)主要由集團(tuán)公司高層制定，可以減少持久而費(fèi)力的“多方

博弈”帶來的效率損失，縮短預(yù)算編制時(shí)間，保證集團(tuán)公司戰(zhàn)略思想和規(guī)劃的實(shí)

現(xiàn)，避免單個(gè)企業(yè)自行編制預(yù)算導(dǎo)致的“雙重預(yù)算（double budget）”問題。采

用下級(jí)上報(bào)預(yù)算草案、上級(jí)協(xié)調(diào)審批的做法，提高了下級(jí)的參與程度，對(duì)于解決

“權(quán)威制”所固有的缺乏有效激勵(lì)和因信息不對(duì)稱帶來的預(yù)算指標(biāo)不準(zhǔn)確問題，

對(duì)于促進(jìn)不同部門之間的交流與協(xié)作，解決“集權(quán)”與“分權(quán)”的利益沖突，都

有非常積極的作用。預(yù)算利潤(rùn)目標(biāo)的決定權(quán)在預(yù)算管理委員會(huì)，可以綜合各方面

的意見，提高決策科學(xué)性，這與許多調(diào)查研究結(jié)論是一致的。中油股份、其他參

控股公司的預(yù)算流程，也基本遵循同樣的思路，唯一不同的是預(yù)算決定權(quán)在董事

會(huì)。

（五）、預(yù)算指標(biāo)確定的科學(xué)性

中油集團(tuán)目前已經(jīng)在中油股份內(nèi)建立了科學(xué)的預(yù)算考核指標(biāo)體系，在設(shè)計(jì)管

理人員業(yè)績(jī)合同 時(shí)，按照“價(jià)值驅(qū)動(dòng)、業(yè)績(jī)透明、系統(tǒng)化、創(chuàng)造足夠激勵(lì)、可

行性”五大原則進(jìn)行，以體現(xiàn)公司戰(zhàn)略、市場(chǎng)價(jià)值與個(gè)人責(zé)任的有效結(jié)合。關(guān)鍵

業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）體系貫穿股份公司整體，并在橫向和縱向保持指標(biāo)一致性，即

從公司總部、專業(yè)公司、地區(qū)公司，直至一線員工，每個(gè)層次都可以適度定義和

分解關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，基礎(chǔ)是統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫(kù)。考核類別分為效益類指標(biāo)、營(yíng)運(yùn)類指

標(biāo)和控制類指標(biāo)三個(gè)方面。

中油集團(tuán)對(duì)正處于重組改制進(jìn)程中的未上市直屬企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)考核，是在

上年預(yù)算利潤(rùn)基礎(chǔ)上，參考國(guó)內(nèi)相關(guān)行業(yè)的凈資產(chǎn)收益率平均值，綜合考慮預(yù)算

年度內(nèi)的市場(chǎng)因素、新增投資、企業(yè)減員、節(jié)支、扭虧等因素，以環(huán)比法確定；

其中對(duì)于集團(tuán)公司的新投資項(xiàng)目，必須簽訂“投資回報(bào)承諾書”，否則不予投資。

對(duì)于其他參控股公司的預(yù)算考核指標(biāo)，主要參考相關(guān)行業(yè)凈資產(chǎn)收益率水平，確

定其預(yù)算考核指標(biāo)。這些預(yù)算考核指標(biāo)的確定，是中油集團(tuán)預(yù)算管理的最精彩部

分，是在參考了國(guó)內(nèi)外大量的理論成果和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、并借鑒國(guó)際大型石油公司先

進(jìn)做法的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司實(shí)際制定出來的。

（六）、激勵(lì)機(jī)制的剛性

激勵(lì)機(jī)制最基礎(chǔ)的問題就是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。對(duì)代理人的獎(jiǎng)懲必須基于對(duì)代理人業(yè)

績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的選擇將直接影響到激勵(lì)機(jī)制的成功與否。過緊過高的評(píng)

價(jià)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生的“逆向選擇”問題，容易導(dǎo)致對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的操縱和會(huì)計(jì)信息失真；

過松過低的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生的道德風(fēng)險(xiǎn)容易導(dǎo)致經(jīng)理 們“隱藏努力” ,從而產(chǎn)生

“預(yù)算寬余(Budgetary Slack)”。在“松”“緊”之間如何實(shí)現(xiàn)最優(yōu)，迄今在理

論和實(shí)踐中并無定論。國(guó)內(nèi)曾有學(xué)者分析了對(duì)高層經(jīng)理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)選擇中的四

對(duì)矛盾——以凈利潤(rùn)為代表的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)和以股價(jià)為代表的市場(chǎng)基礎(chǔ)矛盾；以可量

化的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)與不可量化的非財(cái)務(wù)基礎(chǔ)矛盾；以實(shí)際業(yè)績(jī)?yōu)榇淼慕^對(duì)基礎(chǔ)和以

行業(yè)水平為代表的相對(duì)基礎(chǔ)矛盾、以團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)為主的集體基礎(chǔ)與個(gè)人考核為主的

個(gè)體基礎(chǔ)矛盾。研究認(rèn)為，無論選擇哪種基礎(chǔ)或指標(biāo)，目的都是要減少業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

指標(biāo)受不可控因素影響導(dǎo)致的“噪音”,實(shí)現(xiàn)不同的目標(biāo)導(dǎo)向一個(gè)有效的指標(biāo)應(yīng)

該與被評(píng)價(jià)者的努力緊密相關(guān)，指標(biāo)與被評(píng)價(jià)者的努力越緊密相關(guān)，說明這個(gè)指

標(biāo)越好。

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的有效性有賴于考核獎(jiǎng)懲機(jī)制（即約束機(jī)制）的建設(shè)，約束機(jī)制與

激勵(lì)機(jī)制是密不可分的一個(gè)硬幣的兩面。中油集團(tuán)對(duì)全資子公司和直屬企業(yè)按兩

個(gè)層次考核獎(jiǎng)懲：一個(gè)層次是對(duì)企業(yè)的整體考核獎(jiǎng)懲，一個(gè)層次是對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班

子的考核獎(jiǎng)懲。

對(duì)企業(yè)整體考核獎(jiǎng)懲實(shí)行“兩考”、“兩掛”方式。“兩考”是把企業(yè)年度工資

分成年度應(yīng)付工資總額和年度實(shí)付工資總額兩個(gè)類別進(jìn)行考核。年度應(yīng)付工資總

額等于上年應(yīng)付工資總額與本年新增工資額之和，是企業(yè)后續(xù)年度工資總額的基

礎(chǔ)；年度實(shí)付工資總額是企業(yè)當(dāng)年實(shí)際支付的工資總額，對(duì)企業(yè)后續(xù)年度的工資

總額不產(chǎn)生影響。“兩掛”一是指企業(yè)年度應(yīng)付工資總額中的新增工資額與企業(yè)

當(dāng)年實(shí)現(xiàn)的營(yíng)業(yè)收入和增加值掛鉤，二是指企業(yè)年度實(shí)付工資總額在當(dāng)年應(yīng)付工

資總額的基礎(chǔ)上與企業(yè)當(dāng)年實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)（控虧額）掛鉤。

對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的考核獎(jiǎng)懲實(shí)行年度綜合業(yè)績(jī)千分制，分為利潤(rùn)指標(biāo)、安全

生產(chǎn)環(huán)保指標(biāo)、勞動(dòng)力總量控制指標(biāo)和控制性管理指標(biāo)四大類共 1000 分，獎(jiǎng)懲

基本分為 600 分，按照具體公式計(jì)獎(jiǎng)并由集團(tuán)公司統(tǒng)一發(fā)放，不足 600 分的不

能得獎(jiǎng)。對(duì)于完不成年度考核指標(biāo)的，視程度給予不同的經(jīng)濟(jì)處罰，并與企業(yè)領(lǐng)

導(dǎo)的任用掛鉤。

（七）、預(yù)算糾偏的及時(shí)性

預(yù)算控制分為事前、事中和事后三類，預(yù)算編制為事前控制，預(yù)算執(zhí)行過程

中的動(dòng)態(tài)控制為 事中控制，對(duì)預(yù)算執(zhí)行的考評(píng)為事后控制。中油集團(tuán)的預(yù)算事

中控制功能主要體現(xiàn)在對(duì)預(yù)算差異的及時(shí)反映與應(yīng)變能力方面。集團(tuán)總部與成員

企業(yè)之間建立信息反饋系統(tǒng)，對(duì)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況。進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，定期（按月）

編制預(yù)算完成情況報(bào)表與分析報(bào)告，并對(duì)報(bào)告中的重大偏差進(jìn)行分析。集團(tuán)預(yù)算

委員會(huì)針對(duì)問題提出改進(jìn)措施，由各預(yù)算責(zé)任中心按要求及時(shí)糾偏，確保預(yù)算目

標(biāo)的完成。

三、中石油的全面預(yù)算管理體系

中石油預(yù)算的核心內(nèi)容包括預(yù)算利潤(rùn)指標(biāo)確定、預(yù)算編制、預(yù)算管理組織體

系、預(yù)算執(zhí)行控制和預(yù)算考核幾部分。其中，在預(yù)算導(dǎo)向與戰(zhàn)略上，明確提出利

潤(rùn)是預(yù)算管理的核心，利潤(rùn)指標(biāo)是預(yù)算體系的核心指標(biāo)。為此，集團(tuán)總部從整體

戰(zhàn)略出發(fā)，確定各成員企業(yè)的預(yù)算利潤(rùn)指標(biāo)，并通過預(yù)算利潤(rùn)目標(biāo)的下達(dá)和執(zhí)行，

實(shí)施對(duì)企業(yè)的控制，從而保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；集團(tuán)預(yù)算的核心內(nèi)容為集團(tuán)總部

資金收支預(yù)算。

（一）、預(yù)算利潤(rùn)指標(biāo)的確定

中石油由海外上市公司、海外石油公司、國(guó)內(nèi)工程技術(shù)服務(wù)公司、海外工程

技術(shù)服務(wù)公司以及一些參控股公司等幾個(gè)大的戰(zhàn)略板塊組成，因此，其利潤(rùn)目標(biāo)

也是針對(duì)不同的戰(zhàn)略板塊來確定和下達(dá)的。以國(guó)內(nèi)工程技術(shù)服務(wù)公司為例，其預(yù)

算目標(biāo)的確定是按照以下邏輯進(jìn)行的.

1、戰(zhàn)略目標(biāo)

國(guó)內(nèi)工程技術(shù)服務(wù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃為：通過結(jié)構(gòu)調(diào)整、裝備更新和專業(yè)

化重組，增強(qiáng)自身發(fā)展能力，構(gòu)建具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力的專業(yè)化公司，到“十五”

末盈利能力達(dá)到國(guó)際工程技術(shù)服務(wù)公司的平均水平。

2、預(yù)算指標(biāo)確定

國(guó)內(nèi)工程技術(shù)服務(wù)公司的預(yù)算利潤(rùn)，采用上年預(yù)算利潤(rùn)為基礎(chǔ)，考慮預(yù)算年

度內(nèi)增收減支增效因素來確定。該方法是一種環(huán)比法，即：預(yù)算年度利潤(rùn)目標(biāo)=

上年預(yù)算利潤(rùn)+預(yù)算年度投資增效+其他增減因素。中石油集團(tuán)明確規(guī)定，所有企

業(yè)對(duì)集團(tuán)公司在投資時(shí)必須對(duì)總部承諾8%的投資回報(bào)率。在確定年度預(yù)算投資

總部時(shí)，要求按以下規(guī)定：（1）建設(shè)項(xiàng)目投資，按照集團(tuán)公司投入資金及確定的

投資回報(bào)率，自可行性研究報(bào)告規(guī)定建設(shè)期滿的次月起計(jì)算增效指標(biāo)；（2）設(shè)備

購(gòu)置投資，按照集團(tuán)公司投入資金及確定的投資回報(bào)率，在6月30日撥款的，

自7月1日起計(jì)算增效額；7月1日以后撥款的，自下一年度的1月1日起計(jì)算

增效額。

（二）、預(yù)算編制

1、預(yù)算編制的方法

采取“兩下一上”的編制方法，每年10月上旬總部編制次年預(yù)算框架，經(jīng)集

團(tuán)公司預(yù)算委員會(huì)討論通過后，下達(dá)預(yù)算利潤(rùn)控制目標(biāo)，11月份企業(yè)根據(jù)下設(shè)

目標(biāo)及自身情況編制預(yù)算并上報(bào)，12月初逐戶審核上報(bào)預(yù)算，結(jié)合企業(yè)情況進(jìn)

行個(gè)別調(diào)整，12月下旬正式下達(dá)次年預(yù)算利潤(rùn)指標(biāo)。

2、預(yù)算編制的要求

（1）、實(shí)行全面預(yù)算管理

要求：1>.各項(xiàng)業(yè)務(wù)收入、支出（包括海外業(yè)務(wù)、多種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)收支）全部

納入預(yù)算管理；2>.各項(xiàng)資本行投資、對(duì)外投資納入預(yù)算管理；3>.企業(yè)所有籌資

業(yè)務(wù)納入預(yù)算管理；4>.企業(yè)對(duì)外擔(dān)保等或有負(fù)債納入預(yù)算管理。

（2）、 堅(jiān)持投資回報(bào)制度

樹立“今天的投資就是明天的成本”的觀念，從嚴(yán)控制投資；資本性支出堅(jiān)

持“量入為出，量力而行，效益優(yōu)先”的原則；凡對(duì)集團(tuán)公司投資的項(xiàng)目，實(shí)行

投資回報(bào)承諾制度，按投資額計(jì)算增效指標(biāo)。

（3）、應(yīng)用型科技投入要體現(xiàn)投資回報(bào)

為進(jìn)一步發(fā)貨科技進(jìn)步對(duì)提升企業(yè)核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力的作用，集團(tuán)公司想要增

加對(duì)科技的投入。對(duì)于應(yīng)用性項(xiàng)目，要將科技投入產(chǎn)生的效益浮現(xiàn)出來，納入預(yù)

算考核。

（4）、大力實(shí)施低成本發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)要根據(jù)下達(dá)的預(yù)算利潤(rùn)控制指標(biāo)，倒退確定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)的目標(biāo)成本。

通過強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理、持續(xù)重組和科技進(jìn)步，挖掘成本潛力，確保成本控制目

標(biāo)的落實(shí)。

3、預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)

按照公司的治理要求，對(duì)于全資子公司，起預(yù)算利潤(rùn)指標(biāo)由集團(tuán)總部公司直

接下達(dá)；對(duì)于非全資的公司制企業(yè)，其預(yù)算利潤(rùn)直白哦由集派出董事，通過集團(tuán)

董事在子公司的席位決策影響力來間接執(zhí)行集團(tuán)目標(biāo)。

（三）、預(yù)算管理組織體系

中石油的預(yù)算筑造體系有兩次組成：一是集團(tuán)總部；而是下屬成員企業(yè)。根

據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系和管理組織關(guān)系，成立兩級(jí)相應(yīng)的管理組織，并進(jìn)行對(duì)接。其職責(zé)與

一般集團(tuán)公司定義并無太大的差異。

（四）、預(yù)算外權(quán)限與預(yù)算考核

1、預(yù)算外權(quán)限

為保護(hù)集團(tuán)預(yù)算管理 目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)總部明確要求（1）凡為簽署投資回

報(bào)承諾書的企業(yè)投資，集團(tuán)公司一律不予辦理?yè)芸睿?/span>（2）完善資金授權(quán)管理制度，

嚴(yán)格按照資金分級(jí)授權(quán)審批額度辦理預(yù)算外資金的審批事宜；（3）所有預(yù)算外新

增借款的審批權(quán)限全部上收集團(tuán)公司。（4）所有預(yù)算外投資的審批去三線全部上

收集團(tuán)公司。（5）所有預(yù)算外大額資金運(yùn)作的審批權(quán)限全部上收集團(tuán)公司。（6）

所有預(yù)算外擔(dān)保的審批權(quán)限全部上收集團(tuán)公司。

2、預(yù)算考核

為強(qiáng)化考核力度，集團(tuán)要求建立一套簡(jiǎn)單而有效的考核體系，即：

（1）、建立以效益為主的考核指標(biāo)體系。

（2）、效益指標(biāo)一集團(tuán)公司下達(dá)的預(yù)算利潤(rùn)指標(biāo)為考核依據(jù)。

（3）、效益指標(biāo)與考核掛鉤。

包括：1>.與企業(yè)年度基數(shù)工資和增量工資掛鉤；2>.與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員的

獎(jiǎng)金掛鉤，獎(jiǎng)金由集團(tuán)公司統(tǒng)一發(fā)放，不得在企業(yè)領(lǐng)?。?/span>3>.與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必要的

行政處罰，1年提出警告，2年就地免職，并不能異地任職。

四、中石油全面預(yù)算管理的成效與啟示

（一）、中石油預(yù)算管理成效

從總體上講，中油集團(tuán)通過實(shí)施全面預(yù)算管理，取得了良好的效果：保證了

集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施；成員企業(yè)有了經(jīng)營(yíng)責(zé)任和效益觀念；初步建立起有效維護(hù)出資

人利益的約束機(jī)制；規(guī)范了企業(yè)管理，不在就預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行一對(duì)一談判，爭(zhēng)投資、

爭(zhēng)項(xiàng)目的情況得到有效控制；加強(qiáng)了的對(duì)外投資、對(duì)外借款、對(duì)外擔(dān)保、銀行債

務(wù)的控制、有地控制企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

以凈資產(chǎn)收益率計(jì)算，1998 年集團(tuán)剛成立時(shí)僅為 2.1%，2004 年達(dá)到 21.7%。

投資回報(bào)不斷提升，2004 年上交稅費(fèi)和實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)雙雙超過 1000 億元，其中利

潤(rùn)占中央國(guó)企利潤(rùn)總額的 1/4。可以說，在實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的控制功能方面，中油

集團(tuán)創(chuàng)造并實(shí)踐了一套相對(duì)完備、可運(yùn)行、可操作的預(yù)算管理體系和流程，為我

國(guó)集團(tuán)公司實(shí)行全面預(yù)算管理提供了可資借鑒的藍(lán)本，具有積極的意義。

（二）、中石油預(yù)算管理的啟示

預(yù)算管理一直是現(xiàn)代工商企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，它對(duì)提高企業(yè)組織的協(xié)

調(diào)效率，促進(jìn)企業(yè)組織規(guī)模與范圍的發(fā)展起到了極為重要的作用。中石油天然氣

集團(tuán)的全面帶給我們以下幾點(diǎn)啟示：

1、預(yù)算管理要與戰(zhàn)略目標(biāo)相契合

預(yù)算管理是一種戰(zhàn)略規(guī)劃和控制機(jī)制。預(yù)算管理在戰(zhàn)略管理的計(jì)劃、實(shí)施與

評(píng)價(jià)三個(gè)環(huán)節(jié)中都起著重要作用。盡管從理論上講，預(yù)算管理的起點(diǎn)是戰(zhàn)略管理，

年度預(yù)算目標(biāo)是戰(zhàn)略規(guī)劃的短期具體化，但在實(shí)際操作中以財(cái)務(wù)指標(biāo)和財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)

為特征的預(yù)算管理并不能充分詮釋戰(zhàn)略意圖。這種產(chǎn)生于工業(yè)時(shí)代以分配和控制

有形財(cái)務(wù)資源為主的傳統(tǒng)預(yù)算管理，在全球化的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代環(huán)境中，已經(jīng)顯示

出其局限性。短期財(cái)務(wù)指標(biāo)的好壞難以反映長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略性投資的價(jià)值，而企業(yè)的核

心競(jìng)爭(zhēng)力的培育需要長(zhǎng)遠(yuǎn)的具有戰(zhàn)略眼光的投資，包括知識(shí)資本的應(yīng)用、有創(chuàng)造

力的員工、忠誠(chéng)的客戶群體等。如何提高戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算的契合性，取得短期

目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡，仍然是公司預(yù)算管理努力的方向。

2、進(jìn)一步完善預(yù)算管理機(jī)制

盡管中石油天然氣集團(tuán)公司致力于預(yù)算管理的全面性（“三全機(jī)制”），但在實(shí)

際進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)仍偏重于內(nèi)部生產(chǎn)，銷售部門人員的參與程度相對(duì)不高，使預(yù)

算管理不能完全適應(yīng)瞬息變化的市場(chǎng)行情，在執(zhí)行過程中容易遇到阻力。另外，

對(duì)國(guó)外一些行之有效的先進(jìn)預(yù)算編制方法如滾動(dòng)預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算、概

率預(yù)算、作業(yè)預(yù)算、平衡記分卡等方法，如何在現(xiàn)有條件下進(jìn)行更加有效的借鑒，

以充分發(fā)揮預(yù)算應(yīng)有的導(dǎo)向和控制作用，還需進(jìn)一步研究。

3、提高預(yù)算控制的信息化程度

從中石油全面管理體系可以看出，基于財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的預(yù)算管理發(fā)揮了重大

作用。但是，離實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源共享（ERP）的全面網(wǎng)絡(luò)化仍有不少距離。ERP 系

統(tǒng)集成了企業(yè)從采購(gòu)、庫(kù)存、生產(chǎn)制造、銷售、財(cái)務(wù)成本到人力資源、資產(chǎn)、質(zhì)

量、資金、項(xiàng)目投資管理等在內(nèi)的所有企業(yè)管理信息系統(tǒng)，對(duì)于更好地實(shí)現(xiàn)全面

預(yù)算管理的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)包括市場(chǎng)、客戶、物流、資金流、信息流在內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)化管

理，都是未來所必備的。但是由于 ERP 涉及的不僅僅是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理流程，在

許多方面還深刻影響著企業(yè)的管理理念、組織結(jié)構(gòu)、管理體制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)變，

是一個(gè)相對(duì)龐大的系統(tǒng)工程，有賴于制度環(huán)境的進(jìn)一步改善和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的優(yōu)化。

所以企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)信息化建設(shè)，提高預(yù)算控制的信息化程度。