全面預算管理的目的和作用

全面預算管理的目的和作用（二）

中華品牌管理網， 2010-7-1， 作者： 楊主良 ， 訪問人數：719 共

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核心提示：1）預算與戰略管理企業高層管理者主要的責任之一，就

是確定企業的發展方向和企業發展目標，并且重要的關鍵點就是選

擇何種戰略去實現目標，而選擇的基礎是戰略性的預算。戰略預算

是一種相對比較“粗”的預算，它傳達一種信息，該戰略方案“大

概”需要多少資源，才可以實現。年度預算是具體將戰略...

第 1 2 頁

從概念分析，預算管理是企業對未來一定期間經營思想、經營目

標、經營決策的財務數量說明和經濟責任約束依據。

在企業的實踐中，我們對于計劃和預算的功能也有相當的認識，如計

劃和預算能夠將具體的措施與戰略規劃聯系起來，將運營計劃和目標

聯系起來；能夠幫助確認和修訂企業的目標值，以使業務人員能夠接

受；能夠根據計劃和預算分配資源，建立業務運營主線和財務運營基

線等等，我們將預算管理的作用，歸納具有如下七個方面：

1）預算與戰略管理

企業高層管理者主要的責任之一，就是確定企業的發展方向和企業發

展目標，并且重要的關鍵點就是選擇何種戰略去實現目標，而選擇的

基礎是戰略性的預算。戰略預算是一種相對比較“粗”的預算，它傳

達一種信息，該戰略方案“大概”需要多少資源，才可以實現。

年度預算是具體將戰略目標、戰略規劃進行未來財年（一年、或者一

個季度）的分解、細化和數字化的過程。它相對準確的告知管理者，

未來的某段時間內，某個部門需要現金多少、投資多少、需要多少人

力、需要什么樣的人才、需要什么設備等等。

全面預算能夠細化公司戰略規劃和年度經營計劃，它是對公司整體經

營活動一系列量化的計劃安排，有利于戰略規劃與年度經營計劃的監

控執行。

2）預算與資源分配

由于企業資源的稀缺性，預算管理委員會或者高層管理者，必須經過

慎重的權衡現有和將來可以調配的資源，并決定不同的部門可以使用

的資源種類和資源數量的多少，批準部門責任人在預算期間固定預算

項下，或者在一定的項目下對一定資源的支配權，有利于責任人應對

外部變化的靈活性和權利的下放和授權。

資源分配的原則當然是針對企業戰略目標進行的最優化配置。因此，

通過預算，企業資源的優化配置數字化和固化下來，具有一定的嚴肅

性，這是預算的“剛性”一面。

全面預算體系中有一部分數據會直接衡量下一年度企業財務、實物與

人力資源的規模，可以用來作為調度與分配資源的重要依據之一。

尋找經營活動實際執行結果與預算的差距，可以迅速地發現問題并及

時采取相應的解決措施。通過強化內部控制，降低了公司日常的經營

風險。

全面預算體系中可以初步揭示企業下一年度的預計經營情況，根據所

反映出的預算結果，預測其中的風險點所在，并預先采取某些風險控

制的防范措施，從而達到規避與化解風險的目的。

預算管理通過對企業各部門和成員在預算編制、執行與控制、考評與

激勵等過程中責、權、利關系的全面規范，將企業管理機制具體化、

數字化、明晰化；通過以市場為起點的研究和預測，將外部市場競爭

和風險與企業內部管理機制連接起來，既通過使預算成為一種自動有

效的自平衡系統，而不僅僅是單純的管理手段，有助于完善企業管理

機制，為優化公司治理結構提供了切實保障。

預算目標的制定為企業所有員工的行為、所有部門的活動提供了衡量

標準，目標的引導作用也是有一定的管理控制作用。預算為管理提供

了一個參考框架，指導經營活動、提供控制活動的標準并且進行相應

的授權。預算通過對預定計劃與實際執行結果的對比衡量，使管理者

在過程中能夠實施控制和監督業務執行的作用，及時發現執行中存在

對各部門的績效進行考核是企業管理體系的一項重要內容。

你考核什么你就得到什么。考核具體來講有三層的含義：其一是的企業經營業績的評價；其二是對

部門業績的評價；其三是對員工個人業績的評價。期初確立的企業業績目標、部門業績目標、員工

業績目標，與實際執行的結果，進行對應的比較，就存在差異，對差異進行詳細的分析，得出差異

的動因，由此動因就可以采取相應的措施改進績效，以減少未來期間差異的發生。

另外，預算管理還有一個重要的作用就是激勵。預算是全體員工積極參與和精心規劃的結果，而非

主管當局的命令。因此通過擴大預算編制的參與面，在預算管理的全過程中激發了員工的積極性、

主動性和能動性。另外，目標也有激勵作用，人們采取的一切行為，總是指向特定的目標。目標在

行為過程中具有雙重意義：一方面，目標表現為行為的結果。目標達到，需求就得到滿足，行為既

結束。另一方面目標又表現為行為的誘因。構成目標內容的是能夠滿足需要的各種對象事物，如職

位、金錢、榮譽等。他們在行為過程中推動動機的產生，引導和調節著行為的方式和方向，從而成

為誘導行為的主動因素。預算編制完成的一個標志性結果，就是上下兩級管理者簽訂責任書。確立

各方的責任、績效目標。通過員工績效目標的達成，從而順利地實現企業的經營目標。

6）預算與成本節約

通過全面預算可以加強對費用支出的控制，有效降低公司的營運成本，這也是預算被發明的主要動

因之一。降低成本有兩種情況，其一、責任單元之外的職能部門，依據年初的預算進行的外部管控；

其二、責任單元的員工自主成本意識的提升。比如：當看到自己部門某一項支出費用剩余的數量不

多時，員工會有意識的“不該花的錢不花”。

7）預算與收入提升

全面預算體系中包括有關業務單元的收入額度、收入來源和收入發生的時間。通過全員參與，集思

廣益，把企業現有資源收入最大化，甚至沒有想到的收入項目和“潛在的資源”，也得到了最大化

利用。例如，大型商場的餐飲樓層，就餐的人流比較多，員工建議將餐桌的上層桌面鋪上一層玻璃，

桌面與玻璃之間可以放置廣告彩頁，因此就創造出新的廣告面積，增加了額外一項收入來源

財務總監在預算管理中的作用

2010-10-19 15:47 博銳管理在線 【大 中 小】【打印】【我要糾錯】

1.對戰略目標有非常清晰的認識。

財務總監是規劃師，也是構架師。財務總監在這個目標的實現上起到戰略執行者的角色，他/

她必須充分理解企業的戰略，清晰繪制企業為實現戰略而要得到的短期目標、采取的步驟和經營方

針，并與CEO、副總裁、部門主管反復溝通以取得一致意見。否則就是一個閉門造車的目標而非企

業可執行的目標；財務總監既是公司藍圖的勾勒者，也是架構師，總裁和財務總監的工作為其他人

奠定了基礎，并努力把大家帶到了同一艘船上。

2.對公司的收入和支出情況總體有全面的和總體的把握。

對出現的偏差能夠督促責任單位找出原因，提出解決措施。

預算被普遍使用的第二個功能當數控制經營行為，使其在運行過程中始終保持與目標方向一致

并不斷地在實現目標的道路上前進。公司一般是通過對收入和支出的合理性及其與目標的差異分析，

糾正偏差，調整方向。財務總監可能是企業里唯一全面關注和操作這個工作的人，他必須經常檢查

各項指標的實現情況，如有偏差要盡快掌握原因并督促尋找改進措施，如若是重大變化而必須改編

預算，他也必須在適當的時候提出來，并盡力減少這種影響。

財務總監每個月或者每個星期、每半個月，都要與所有部門的領導進行交談，目標就是針對預

算執行中的偏差，無論是超過的，還是不及的，都要找到合理的解釋。這個合理的解釋幫助我們理

解經濟運行過程中哪些因素發生了變化，哪些是我們可以控制的，哪些是不可以控制的，對我們實

現目標會帶來哪些影響，我們是改變策略，還是置之不理。我們能否按照既定的方案繼續下去，還

是要尋求改變以應對挑戰進而實現目標？同時，也以此來檢驗我們目標的可行性。因為年度預算目

標的實現與否，關系到公司整體戰略是否可行，能否達到我們理想的彼岸。財務總監這時候成了航

行在波濤洶涌的大海上的掌舵人，他的理智和洞察力，在確保航行大方向上起到關鍵作用。

3、業績評價的執行人

通過對預算執行情況的全面掌控、調整及分析，財務總監對各個崗位的任務完成情況比任何人

都了解得深入，所以成為員工業績評價的第一人。

所以，評價指標體系一般來自于財務總監辦公室，有一組人對公司各個產業、單元和子公司的

業績進行衡量和評價，進而分解指標給各個團隊的經理和員工。而這些業績評價指標的確定是財務

控制部門與具體的業務部門經過認真商討后，在雙方都認可的基礎上形成的。

4、資源配置專家

作為資源配置者這個角色，財務總監更多的是在參與進入與退出、取和舍、做與不作的決策過

程。企業的CEO可以最終拍板，而在這之前，財務總監必須拿出數據和證據來說話，從這一點上看，

財務總監也必須是戰略方面的專家。他/她要了解行業，了解商業運營模式，了解項目風險與可行

性，了解消費者價值取向和市場競爭情況，了解企業的資源整合能力，了解政策與宏觀環境，甚至

是了解在某一個領域的具體服務或者產品的市場份額。雖然是簡單的錢－投入何方，給誰來花，為

什么而花的幾件事，但是，它需要財務總監要十分清楚已有的資源和將被投入之處所能產生的效益，

做到胸有成竹。

5、各部門的協調者

預算的是最后一個重要的作用是協調部門關系－溝通與協調功能：明確自身和相關部門的目標，

有利于增強部門間合作，統一認識。

預算就像一條線，拉直了伸向遠方，遠方是什么？是企業的未來和憧憬，是我們的目標和彼岸。

企業要想生存就必須沿著這條救命線堅定不移的走下去，就必須按時到達每一個目的地，否則，你

將錯過所有的風景和榮耀而一無所獲，這是市場競爭給我們帶來的游戲法則。一個企業，一個龐大

的組織，所有人都必須順著這條線往前走，否則你將脫離隊伍，使團隊失去能量，并且很有可能將

其他人帶入歧途，或者擋了別人的步伐；可見，這條線有多重要，它協調溝通并潤滑了各個部門的

關系，整合了每一個員工的力量。這條線必須是清晰可見的，必須是具有參考性的，而且它讓人們

相信它的歸宿，它讓人們相信它是捷徑。因此，所有人朝它看齊，所有人都圍繞它，所有人都可以

根據它而判斷取舍和相互配合，甚至放棄自己的暫時利益。這條線，在企業經營中，就是預算擔當

了這個職責。

財務總監由于對公司戰略、總體目標以及各部門的具體情況比誰都更了解，所以，這一角色天

然的屬于他。這種協調是基于戰略、基于執行過程中的數據等客觀情況非常了解的基礎上的行動。？

預算本身就是一些信息而已，真的能發揮這么重大的作用？真的起到了協調的職能？很難說，

經理們很難自覺自發的認識和認同所有的這些任務和目標，很難在如此廣泛的面上取得真正的一致。

因此，財務總監就必須為此而煞費苦心，奔走協調。正是財務總監對這一角色的領悟和徹底的執行，

預算作為綱領指引和協調具體業務的功能才得以真正的發揮。

財務總監在預算管理中的作用

2010-10-19 15:47 博銳管理在線 【大 中 小】【打印】【我要糾錯】

1.對戰略目標有非常清晰的認識。

財務總監是規劃師，也是構架師。財務總監在這個目標的實現上起到戰略執行者的角色，他/

她必須充分理解企業的戰略，清晰繪制企業為實現戰略而要得到的短期目標、采取的步驟和經營方

針，并與CEO、副總裁、部門主管反復溝通以取得一致意見。否則就是一個閉門造車的目標而非企

業可執行的目標；財務總監既是公司藍圖的勾勒者，也是架構師，總裁和財務總監的工作為其他人

奠定了基礎，并努力把大家帶到了同一艘船上。

2.對公司的收入和支出情況總體有全面的和總體的把握。

對出現的偏差能夠督促責任單位找出原因，提出解決措施。

預算被普遍使用的第二個功能當數控制經營行為，使其在運行過程中始終保持與目標方向一致

并不斷地在實現目標的道路上前進。公司一般是通過對收入和支出的合理性及其與目標的差異分析，

糾正偏差，調整方向。財務總監可能是企業里唯一全面關注和操作這個工作的人，他必須經常檢查

各項指標的實現情況，如有偏差要盡快掌握原因并督促尋找改進措施，如若是重大變化而必須改編

預算，他也必須在適當的時候提出來，并盡力減少這種影響。

財務總監每個月或者每個星期、每半個月，都要與所有部門的領導進行交談，目標就是針對預

算執行中的偏差，無論是超過的，還是不及的，都要找到合理的解釋。這個合理的解釋幫助我們理

解經濟運行過程中哪些因素發生了變化，哪些是我們可以控制的，哪些是不可以控制的，對我們實

現目標會帶來哪些影響，我們是改變策略，還是置之不理。我們能否按照既定的方案繼續下去，還

是要尋求改變以應對挑戰進而實現目標？同時，也以此來檢驗我們目標的可行性。因為年度預算目

標的實現與否，關系到公司整體戰略是否可行，能否達到我們理想的彼岸。財務總監這時候成了航

行在波濤洶涌的大海上的掌舵人，他的理智和洞察力，在確保航行大方向上起到關鍵作用。

3、業績評價的執行人

通過對預算執行情況的全面掌控、調整及分析，財務總監對各個崗位的任務完成情況比任何人

都了解得深入，所以成為員工業績評價的第一人。

所以，評價指標體系一般來自于財務總監辦公室，有一組人對公司各個產業、單元和子公司的

業績進行衡量和評價，進而分解指標給各個團隊的經理和員工。而這些業績評價指標的確定是財務

控制部門與具體的業務部門經過認真商討后，在雙方都認可的基礎上形成的。

4、資源配置專家

作為資源配置者這個角色，財務總監更多的是在參與進入與退出、取和舍、做與不作的決策過

程。企業的CEO可以最終拍板，而在這之前，財務總監必須拿出數據和證據來說話，從這一點上看，

財務總監也必須是戰略方面的專家。他/她要了解行業，了解商業運營模式，了解項目風險與可行

性，了解消費者價值取向和市場競爭情況，了解企業的資源整合能力，了解政策與宏觀環境，甚至

是了解在某一個領域的具體服務或者產品的市場份額。雖然是簡單的錢－投入何方，給誰來花，為

什么而花的幾件事，但是，它需要財務總監要十分清楚已有的資源和將被投入之處所能產生的效益，

做到胸有成竹。

5、各部門的協調者

預算的是最后一個重要的作用是協調部門關系－溝通與協調功能：明確自身和相關部門的目標，

有利于增強部門間合作，統一認識。

預算就像一條線，拉直了伸向遠方，遠方是什么？是企業的未來和憧憬，是我們的目標和彼岸。

企業要想生存就必須沿著這條救命線堅定不移的走下去，就必須按時到達每一個目的地，否則，你

將錯過所有的風景和榮耀而一無所獲，這是市場競爭給我們帶來的游戲法則。一個企業，一個龐大

的組織，所有人都必須順著這條線往前走，否則你將脫離隊伍，使團隊失去能量，并且很有可能將

其他人帶入歧途，或者擋了別人的步伐；可見，這條線有多重要，它協調溝通并潤滑了各個部門的

關系，整合了每一個員工的力量。這條線必須是清晰可見的，必須是具有參考性的，而且它讓人們

相信它的歸宿，它讓人們相信它是捷徑。因此，所有人朝它看齊，所有人都圍繞它，所有人都可以

根據它而判斷取舍和相互配合，甚至放棄自己的暫時利益。這條線，在企業經營中，就是預算擔當

了這個職責。

財務總監由于對公司戰略、總體目標以及各部門的具體情況比誰都更了解，所以，這一角色天

然的屬于他。這種協調是基于戰略、基于執行過程中的數據等客觀情況非常了解的基礎上的行動。？

預算本身就是一些信息而已，真的能發揮這么重大的作用？真的起到了協調的職能？很難說，

經理們很難自覺自發的認識和認同所有的這些任務和目標，很難在如此廣泛的面上取得真正的一致。

因此，財務總監就必須為此而煞費苦心，奔走協調。正是財務總監對這一角色的領悟和徹底的執行，

預算作為綱領指引和協調具體業務的功能才得以真正的發揮。

加強內部控制優化公司治理機構

2006-11-5 11:34 徐建雄 【大 中 小】【打印】【我要糾錯】

[摘 要] 隨著經濟體制改革的逐步展開，我國開始重視內部控制的建立和運用，但是內部控

制的實施還不盡人意，目前，許多企業存在諸多問題，會計資料不真實，會計信息披露失真，國有

資產流失的情況比較嚴重。造成這些問題的原因在于內部控制失效，內部控制失效的根本原因在于

企業法人治理結構不健全。

[關鍵詞] 內部控制；控制環境；公司治理結構

內部控制是現代企業管理的基石，它有利于規范單位會計行為，保證會計資料真實完整，堵塞

漏洞，消除隱患，防止并及時發現糾正錯誤及舞弊行為，保證單位資產的安全完整，確保國家有關

法律法規和單位內部規章制度的貫徹執行。目前解決我國國營企業問題需要深入觸動微觀方面的本

質問題，即企業的控制問題，關鍵在于強化企業的內部控制。

強化企業的內部控制已經成為發達國家治理公司的重要手段，它包括控制環境、控制活動、風

險評估、信息與交流、監督評審，這五個方面構成了內部控制體系。國際先進內控理論和實踐的發

展啟示我們，內部控制是企業生存與發展強大動力。

一、我國內部控制的發展及現狀

經過幾十年的實踐，我國也在逐步強化管理的重要，開始重視管理科學的研究和應用，1986

年財政部發布企業基礎工作規范對內部控制作了相應的規定，1990年以后，隨著建立市場經濟目

標的提出以及依法治國的要求，在理論上開始對內部控制開展廣泛研究，在實務上積極進行探索。

許多企業為了規范企業行為，防范各類風險和經營失敗，建立了內部控制制度，1997年1月中國

注冊會計師協會出臺了《獨立審計具體準則第九號內部控制與審計風險》，以指導注冊會計師評估

內部控制及其審計風險，保證審計質量；1997年國家審計署實施《中華人民共和國國家審計基本

準則》，規定了內部控制測試的內容；1999年全國人民代表大會通過了新《會計法》，將內部控

制當作保障會計信息“真實和完整”的基本手段；2000年證監會發布《公開發行證卷公司信息披

露編報規則》，要求公開發行證卷的商業銀行、保險公司、證卷公司應建立健全內部控制制度，并

在招股說明書中加以說明。這些法律法規為企業管理提供了法律依據，也在理論上取得了重要成果。

但內部控制在我國企業實施的情況還不盡人意。

以下從會計信息、資產、經營狀況三個角度觀察內部控制在我國企業的實施狀況。

1、會計信息。1999年，財政部派檢查組對110家釀酒企業的會計狀況進行抽查，結果有102

家企業的會計信息嚴重失真，收入、費用不實的金額共計25億元，導致虛假利潤13.88億元，其

中會計報表利潤與檢查組核實利潤金額相差一倍以上的達41家。

2、資產安全完整。根據2001年出版的《中國企業前沿問題報告》，介紹我國銀行信貸資產存

量的20%以上已形成不良債權，即成為呆滯、呆帳貸款。僅僅1994年全國用于核銷貸款的壞帳準

備金即達70億元，僅1995年國家就拿出140億元用于沖抵銀行損失。

3、經營活動。根據國家經貿委有關資料，到2000年底，在1997年虧損的6599戶大中型企業

中任有3634家處于虧損狀，虧損面占27%以上。在實現盈利的國有及國有控股的企業中盈利在100

萬元以下的臨界企業就有4884家，占盈利企業的50.2%，這些企業“反彈”的可能性很大。

由此可見我國企業的內部控制還比較薄弱，強化內部控制迫在眉睫，本文對內部控制的構成進

行分析，說明控制環境在內部控制的重要性，公司治理結構在控制環境中的主導地位，闡述優化公

司治理結構的重要性。

二、優化公司治理結構的重要性

內部控制包括控制環境、會計系統、控制程序，而控制環境是內部控制的前提。COSO報告認

為，控制環境是指對建立、加強或削弱特定政策、程序及其效益產生影響的各種因素，具體包括企

業的董事會、企業管理人員的品行、操守、價值觀、素質與能力、管理人員的管理哲學與經營觀念、

企業文化、企業各項規章制度、信息溝通體系等。企業控制環境在內部控制中占主導地位，它直接

關系到企業控制的貫徹執行以及企業內部控制目標的實現。

首先，管理人員的素質、能力及其管理哲學經營理念是控制環境的重要因素，管理人員作為中

間環節，作為信息傳遞者，往往決定內部控制的成敗。其次，“控制文化”也是控制環境的重要方

面，控制文化為企業內部控制提供了一個平臺，它一方面要求董事會和高級管理者負責促進在道德

和完成性方面的高標準，并在機構中建立一種文化，向各級人員強調和說明內控的重要性，另一方

面，企業中的所有員工都需要理解他們在內控程序中的作用，并在程序中發揮他們的作用。最后，

企業的信息和交流在控制環境中充當重要的角色，只有保持信息的暢通，才能保證內部控制的貫徹

執行，要達到這個效果，首先是保證信息的完整性、可靠信和可獲性，并且信息應當能夠前后連貫

一致，其次是信息系統因受到安全保護和獨立的監督評審，防止突發事件，特別注意有效地控制電

子信息系統和信息技術的使用。另外，建立有效的交流渠道，確保相關信息的正確傳達。

在公司日常管理中政策的執行是依靠人來完成的，管理人員的素質、品行與水平決定控制文化

和信息的準確迅速執行、傳遞。

俗話說：“沒有規矩，不成方圓”，在公司管理中管理人員的規矩就是公司治理結構，公司治

理結構將所有者、董事會和高級執行人員即高級經理人員三者組成的一種組織結構，通過這一結構，

所有者將自己的資產交由公司董事會托管；公司董事會是公司最高決策機構，擁有對高級經理人員

的聘用、獎懲以及解聘權。高級管理人員受聘于董事會，在董事會的授權范圍內經營企業。在法律

法規和內部控制的框架中，上述三者之間形成一定的制衡關系。

三、目前公司治理結構存在問題的主要原因

（一）國有股占絕對控股地位，國有資本的代表由各級政府部門委派，履行資本所有者職能，

這使得新建的公司，仍然由上級主管機關控制。同時由于國有股股權較大，非控股股東很難在董事

會有發言權。現行法律也沒有對這些所有者代表實施監督和約束機制。

（二）從權利設置上看，我國《公司法》規定上市公司必須設立董事會和監事會，在形式上屬

于雙層委員會制度，代表股東權益的董事會和代表職工和社會利益的監事會構成了公司的治理系統。

但是，監事會在法律上只是被賦予了有限的監督權力，就其作用來看，僅負有對董事、經理執行公

司事務時違反法律法規、公司章程或者股東會決議的董事、高級管理人員提出罷免的建議。

（三）不少企業在改革過程中，有大部分公司的董事長就是總經理，導致原廠長負責制的領導

班子既是經理層又是董事，兩套機構在人員上高度重疊。據相關數據顯示，上市公司的董事會成員

中100%為內部董事的公司占有效樣本數的78.2%，董事長和總經理一人擔任的公司占總樣本的

47.7%.在這種有明顯缺陷的組織結構下，經理層受不到有效的制約和監督，自然很容易出現問題。

如猴王集團的破產就是最好的實例，猴王集團于1992年8月完成股份制改造，1993年11月在深

交所上市，是全國最早上市的上市公司之一，也是焊材行業迄今為止為數不多的上市公司。猴王集

團每股收益在2000年1月之前， 效益不錯，是一個很有發展的企業。其最終破產的原因主要有兩

條，一是盲目擴張，猴王集團不但經營焊材，還包括玻璃、酒瓶、啤酒，甚至還包括建筑業、酒店

業，這些企業遍布全國，橫跨幾十個行業，使企業的經營風險加劇，給企業留下了隱患。二是盲目

投資，其中，投資辦電焊條聯營廠就損失4.87億，投資酒店損失0.5億，投資炒股損失2.596億。

上述情形的發生，根本原因就是在很長一段時間內猴王集團和猴王股份的董事長、總經理、甚至黨

委書記都使用一人擔任，集團和公司的人財物劃分不清，導致公司從興旺走向衰落。

三、優化公司治理機構的主要措施

（一）引入戰略投資者，優化公司治理結構。實踐證明，國有企業改制為國有獨資公司或國有

股“一股獨大”，不利于完善公司法人治理結構。減少國有股比例，增加法人股和個人股比例，讓

個人持股者所擁有的股份足以使其具有監督和約束企業經營者的積極性，就可以有效解決經營者的

激勵問題，進而提高公司的治理效應。但是，如果公司股權過于分散，由于治理成本與獲得的增量

收益的不對稱，盡管他們有對經營者進行監督的內在需求，但出于自身利益的考慮，往往產生“搭

便車”的企圖，導致股東對公司的監督和約束不力，進而影響公司治理結構的優化。因此，在國家

這一行政主體從國有企業的治理結構逐步退出的過程中，通過戰略投資者的引入，可以有效地改變

獨資控股所帶來的治理結構中的缺陷，建立起與國際化公司通行的股東會、董事會、管理層權責明

確、各司其職、相互支持又相互制衡的治理結構。戰略投資者進入后，作為公司的股東和出資人之

一，他們將對公司的重大決策、經營者選擇、發展戰略的確定、組織結構的調整、激勵和懲罰制度

的完善等重要方面，起到非常重要的作用，資產的監管機制就成為制度化，這就在制度上有效地保

障了資產的安全性，防范了企業的風險。

（二）完善決策機制，加大監事會權力范圍。賦予監事會各種具體的程序性的權利，如質詢權、

否決權等以保證監督的確實性。我國的現有的監事會制度不能發揮有效的作用的原因是缺乏一套有

效的程序保證監督的確實性。如我國的公司法雖然規定了監事會的對財務、董事的行為等的監督的

權利，但并沒有輔之以具體程序保障機制。這就造成了監事會在發現了不合法的行為時，無所適從

而難以采取有效的措施予以糾正。因此應該在法律上賦予監事會各種程序性的權利以保證監事會享

有的實體性權利得以實現和公司治理結構內部權力的有效制約。

（三）制定和完善有關獨立董事方面的實施細則和操作辦法，發揮獨立董事在公司治理中的積

極作用。獨立董事一般獨立于公司股東，也不代表出資人和公司管理層，能夠客觀公正對待公司的

戰略決策。目前，我國借鑒西方成熟資本市場的經驗，在上市公司中推行獨立董事制度，對推動公

司治理的發展起到了積極作用。但獨立董事制度仍需在實踐中進一步完善，首先，上市公司章程必

須寫明獨立董事行使職權的具體內容及發揮作用的范圍、方式和方法，在重大關聯交易、對外投資

決策等重要議案決策方面，賦予獨立董事特殊的表決權。其次，獨立董事的組成成員也應有特殊的

規定，獨立董事的組成成員應是具有較高專業知識背景的人員，對于專業性強的業務的監督有利于

其發揮其優勢。最后，董事會中下設戰略決策、審計、提名、薪酬與考核等專門委員會，在這些委

員中委派一定數量的獨立董事，可以發揮其立場中立、專業能力強的優勢，從而減少內部人控制，

弱化大股東對上市公司經營決策的絕對控制。

（四）加快國有銀行向商業銀行轉換的步伐，重構債務結構，強化銀行債權人的“相機性控制”，

目前，國有銀行對企業的債權實際成為政府對企業的債權，在行使債權權利時顯得特別被動，不能

主動約束經營者，保全自己的資產。而作為商業銀行對企業的控制是通過受法律保護的破產程序進

行的，當企業經營不佳或處于破產狀態時，銀行作為債權人就有可能借助《破產法》接管對企業的

控制權，成為企業資產的所有者。同時商業銀行作為債權人迫使企業經理必須按合約向債權人還本

付息，從而可以削弱企業經理的從事低效投資的選擇權，限制在職消費。

積極推進國有銀行商業化，弱化信貸配給，可以使企業與商業銀行雙方在貨幣這一特殊商品買

賣中充當正常平等關系的交易者。

（五）提高人員素質，加強法制建設，有一些國企或私企法人代表的業務素質較低，一天到晚

考慮的是如何提高銷售收入，而對內部控制卻漠不關心。有的甚至還嫌內部控制麻煩，是多此一舉，

讓這些人管理企業，又如何能搞好內控建設呢？因此，提高人員素質成為現在當務之急。還有一些

法制觀念淡薄的國有企業的法人代表，不按法律法規辦事，違法違章的事例比比皆是，因此，在增

強員工普法教育的同時，更要注重法人代表的法制教育，真正提高其法制觀念，使其自覺遵守國家

的法律法規以及本單位的內部控制制度。

（六）建立市場化、動態化、長期性的激勵機制，鼓勵公司的管理人員持有公司股份，允許上

市公司實行股票期權制度。對異質性人力資本的企業家和稀缺性管理經驗的技術人才，給予股票期

權是發揮證券市場的激勵約束功能促進公司治理的一種重要手段。如果經營者工作努力，就能獲得

巨大的股票增值收入，反之，如果經營者工作不努力，則會導致較大的股票貶值損失。

結論：從發達國家企業發展的歷史來看，它的發展與繁榮在很大程度上依賴于公司內部機制的

健全與法制A、法規的完善。它的相對健全與完善經歷了一百多年的時間，而我國經濟改革經歷的

時間不長，難免出現這樣那樣的問題，這就需要我們不斷借鑒發達國家的先進經驗，不斷健全企業

的內部控制，才能使企業走上走上可持續性發展的道路。