華峰實施 《全面預算》 管理講解

華峰集團第二期管理團隊培訓班

《預算管理》和《財務管理》作業(yè)

華峰實施全面預算管理初探

導 師：葛晟鵬、莊寥寥

主筆人：王志遠、肖云朗

第六組：張麗芬、胡新欣、徐 華、崔寶君、林 云

第七組：劉 聰、陳章良、費長書、胡忠杰、夏成旺、尤飛煌

全面預算，顧名思義是企業(yè)全面的、綜合的、對總體情況的預算，

全面預算是根據(jù)企業(yè)目標編制的經營、資本、財務等年度收支計劃，

以貨幣及其他數(shù)量形式的反映說明。全面預算能為企業(yè)搭建一個統(tǒng)一

的、高效的管理平臺，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略進行績效管理閉環(huán)的高效互動，

對經營活動的事前、事中和事后實現(xiàn)全方位實時控制，能有力保障企

業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

一、華峰集團預算管理實施現(xiàn)狀

為了加強對控股公司的財務監(jiān)督，規(guī)范集團財務預算管理，強化

內部控制，提高集團管理水平和經濟效益，華峰自2009年開始實施

財務預算管理，4月份集團公布各個公司2009年度銷售和利潤指標，

并將結果與績效掛鉤；6月20日正式發(fā)文，華峰2009年16號文件，

“關于印發(fā)《華峰集團財務預算管理暫行辦法》的通知”，在工作組

織、財務預算編制，財務預算報告，財務預算執(zhí)行與監(jiān)督方面進行了

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較為詳細的規(guī)定和說明。

（一）執(zhí)行情況

2009年瑞安本部各公司開始進行財務預算工作，具體情況如下：

1、華峰集團有限公司，2009年伊始進行全面的管理費用預算管

理，從分解到部門和管理人員兩個方面展開。各個部門設立年度管理

費用總額，分解到每月，由各部門每月提前報預算，匯總財務部；對

于管理人員，則分解到個人，建立個人月度及全年的管理費用預算。

2、浙江華峰氨綸股份有限公司，以《華峰集團財務預算管理暫

行辦法》的規(guī)定為全面預算工作標準，著力做好企業(yè)財務預算報表的

預算和匯總工作。全面預算如何做到全面，讓各部門都積極參與；全

面預算管理的標準如何制定；全面預算如何明確關鍵績效指標；全面

預算如何與績效考核結合等問題也需要有待進一步思考。（氨綸公司

實際執(zhí)行情況見“華峰集團第二期管理團隊培訓班第八次課程《財務

與預算管理》內部案例”——《淺析華峰氨綸的財務預算管理》，作

者：陳愛靜。）

3、浙江華峰新材料股份有限公司及浙江華峰合成樹脂有限公司，

雖然沒有關于全面預算管理的文件和制度，但是在實際供產銷研中實

施了“全面計劃管理”，全面計劃管理由營銷部開始提出和發(fā)起，經

過三年多的梳理和完善，形成集營銷、財務、生產、采購、質檢、倉

儲、物流及后勤服務部門為一體的企業(yè)運營模式，并在關鍵環(huán)境中實

施了全面預算中銷售預算、生產預算、采購預算、管理費用以及財務

預算監(jiān)控，實現(xiàn)了成本中心和利潤中心的職能。經小組分析和確認，

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該“全面計劃管理”實際上已經初步具備全面預算的組織結構和功能。

（二）情況分析及總結

對于集團瑞安本部公司的全面預算實施現(xiàn)狀，我們做如下總結：

1、總體情況。總體而言，華峰有預算，但不全面；預算工作，

公司上下重視不夠，似乎只有財務部門在忙忙碌碌；預算編制，方法

五花八門，合理性無從保證；預算指標分配，會出現(xiàn)各部門爭論的情

況；預算執(zhí)行往往超標，需反復調整；預算分析很難找到問題的根源；

預算如何與年終考核掛鉤，實際數(shù)與預算數(shù)差額如何考量，預算嚴肅

性如何維護都需要進一步完善。

2、預算觀念問題。高層領導和業(yè)務部門沒有理解全面預算管理

的內涵，對預算重視不夠，認為預算僅僅是財務部門的工作，就是編

制的一組財務數(shù)字和表格。

3、預算體系問題。預算是一種管理工具，因企業(yè)而異，很少有

通用的模式可以借鑒，預算目標如何制定和分解、預算如何編制、預

算如何控制、預算如何分析、預算調整、預算考核等具體專業(yè)問題，

企業(yè)財務人員一般缺乏經驗，對如何做好預算沒有頭緒。

4、預算工具問題。預算匯總、調整、分析工作量巨大，對于華

峰這樣的集團而言企業(yè)尤為繁重，預算管理效率低，效果差，需要求

助預算軟件等工具。

二、全面預算理論體系

（一）全面預算概念

全面預算是根據(jù)企業(yè)目標所編制的經營、資本、財務等年度收支

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計劃，即以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關企業(yè)未來一段期間內全部

經營活動各項目標的行動計劃與相應措施的數(shù)量說明。具體包括日常

業(yè)務預算、特種決策預算和財務預算。（《財務管理全程應試輔導》：

中級會計資格/全國會計專業(yè)技術資格考試參考用書，P235）

1、日常業(yè)務決算，是指與企業(yè)日常經營活動直接相關的經營業(yè)

務的各種預算。主要包括：⑴銷售預算，⑵生產預算，⑶直接材料耗

用量及采購預算，⑷應交增值稅、銷售稅金及附加預算，⑸直接人工

預算，⑹制造費用預算，⑺產品成本預算，⑻期末存貨預算，⑼銷售

費用預算，⑽管理費用預算等內容。

2、特種決策預算，是指企業(yè)不經常發(fā)生的、需要根據(jù)特定決策

臨時編制的一次性預算，包括經營決策預算和投資決策預算兩種類

型。

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3、財務預算是一系列專門反映企業(yè)未來一定預算期內預計財

務狀況和經營成果，以及現(xiàn)金收支等價值指標的各種預算的總稱，

具體包括現(xiàn)金預算、預計利潤表、預計資產負債表和預計現(xiàn)金流

量表等內容。

（二）預算編制方法

預算編制方法基本上分為三對：

1、固定預算和彈性預算方法；2、增量預算和零基預算方法；3、

定期預算和滾動預算方法。這里就不做詳細敘述。

（三）全面預算的編制

在以市場為導向的商品經濟中，企業(yè)需要建立以產定銷的經營策

略。首先，要根據(jù)長期的市場預測和生產能力來確定本年度的銷售目

標，依據(jù)銷售目標來預算本年度生產量。其次，企業(yè)開始組織各個部

門進行生產活動，包括前期購買原材料、雇用員工、中期產品生產、

生產完工入庫，以及后期進行產品的銷售活動。

全面預算的編制過程也類似于一個企業(yè)的業(yè)務循環(huán)過程。首先，

企業(yè)在預計銷售量和價格的基礎上編制銷售預算，預計銷售收入。在

考慮了本年的計劃銷售量、現(xiàn)有存貨和年末存貨以后，編制出相應的

生產預算，再根據(jù)生產預算來確定直接材料、直接人工和制造費用預

算。產品成本預算將直接材料、直接人工和制造費用預算進行匯總。

在后期銷售階段，會產生銷售費用，如廣告費、業(yè)務費、保險費等，

以及對整個生產活動管理中，會產生管理費用，企業(yè)需要分別編制出

相應的銷售預算和管理預算。

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上述提到的各種預算與企業(yè)的日常經營活動相關，我們把它們納

入日常經營預算的內容。除此之外，在企業(yè)經營活動中不經常發(fā)生的，

與企業(yè)的項目投資和籌資相關的預算，我們把它歸入特種預算的范

圍。

在編制經營活動預算中，會產生現(xiàn)金的流入和支出，現(xiàn)金預算將

這些現(xiàn)金的收支進行匯總。然后，根據(jù)日常預算和特種預算，我們可

以編制出預計利潤表和預計資產負債表，從而完成財務預算編制的全

過程。具體的編制流程如圖。

三、華峰全面預算實施方法的探討

企業(yè)實施全面預算，理論上需要經過建設預算組織，對企業(yè)各部

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門進行預算理念培訓，預算體系咨詢，預算軟件實施四個步驟。華峰

在企業(yè)運行過程中，已經意識到全面預算管理的重要性，生產經營中

遇到的普遍問題已經開始運用全面預算管理的方法和手段進行解決，

如何幫助企業(yè)搭建全面預算管理體系，實現(xiàn)全面預算管理信息化，我

們對華峰實施全面預算有如下建議：

（一）組織機構和體系的搭建

1、建立以財務總監(jiān)為主要責任人的全面預算組織機構。財務總

監(jiān)作為資深的財務工作人員，在全面預算中將發(fā)揮很強的主觀能動

性，以其專業(yè)能力勝任全面預算的上下溝通工作。

華峰是大型的集團公司，有近三十個子公司，組織設置上需要在

總部設立全面預算辦公室，由財務總監(jiān)牽頭組織，在各子公司設立全

面預算小組，各小組也由子公司財務總監(jiān)牽頭負責，各小組負責人為

全面預算辦公室的成員。

全面預算辦公室，其負責人由集團董事會選出，集團董事局主席

任命，各小組負責人由各公司任命；全面預算辦公室負責集團全面預

算組織和流程的搭建和規(guī)范，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及董事會決議設計年

度經營目標體系及目標分解方案；建立基于業(yè)務特點的業(yè)務計劃和預

算編制體系；對各個公司進行負有培訓和輔導職責。

全面預算小組負責各公司的全面預算組織和流程的搭建和規(guī)范，

根據(jù)全面預算辦公室編制的年度目標設計公司年度經營目標體系及

目標分解方案；建立基于業(yè)務特點的業(yè)務計劃和預算編制體系；對各

個部門進行負有培訓和輔導職責。

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2、建立以責任中心為劃分方法的全面預算運行控制機制。

進行全面預算控制的最重要基礎條件就是要建立完善的組織體

系，組織體系建立的核心就是劃分責任中心。

為了實行有效的內部協(xié)調與控制，企業(yè)通常按照統(tǒng)一領導、分級

管理的原則，在內部合理劃分責任單位，明確各責任單位的責權利，

促使各責任單位各司其職、協(xié)調配合，把控制工作做好。責任中心就

是承擔一定經濟責任，并享有一定權利和利益的企業(yè)內部責任單位。

華峰全面預算體系中，安部門職能以劃分責任中心，以此落實績效考

核，明確責權利，以推動全面預算進程。

根據(jù)企業(yè)內部責任中心權責范圍和控制區(qū)域不同，可以分成成本

中心、利潤中心和投資中心。成本中心是指只對成本或費用承擔責任

的責任中心成本中心一般包括負責產品生產的生產部門、勞務提供部

門以及給予一定費用指標的管理部門。從一般意義出發(fā)，企業(yè)內部凡

有成本發(fā)生，需要對成本負責，并能實施成本控制的單位，都可以成

為成本中心。成本中心只考評成本費用不考評收益，它只對可控成本

承擔責任，并進行考核和控制。

利潤中心是指既對成本負責又對收入和利潤負責的責任中心。這

類中心一般具有獨立的收入來源或能視同為一個有獨立收入的部門，

具有獨立的產品或落伍生產經營決策權，與成本中心相比其權利和責

任相對較大，如分廠、分店和分公司。利潤中心考核的總指標是利潤，

通過比較一定期間實際實現(xiàn)的利潤與全面預算所確定的利潤，可以評

價該利潤中心的業(yè)績；同時也考評相對成本的節(jié)約。

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投資中心是指既對成本、收入和利潤負責，又對投資效果負責的

責任中心。投資中心一般是獨立法人，包括集團子所屬的子公司，事

務部。投資中心按投入產出之比進行業(yè)績考評和考核，因此除考核利

潤指標外，還考核投資利潤率和剩余收益。

按企業(yè)組織機構和經營管理特點劃分責任中心，并制定不同的控

制手段和形式，是進行全面預算的組織保證。我們根據(jù)華峰集團其各

自不同的組織結構和經營管理特點，以預算指標作為控制標準，與經

濟責任制、資產經營責任制，資金集中管理等日常管理有機結合，劃

分不同的控制主體，確定不同的控制手段，同時對集團不同主體選擇

了目標成本、現(xiàn)金流量、費用定額、銷售收入，利潤總額等作為預算

指標的分解既控制的具體形式，對各種主體的生產經營活動制定綜合

控制的方法。對執(zhí)行結果附之以考核與評價，通過定期的業(yè)績報告進

行評定。全面預算辦公室和全面預算小組通過對各責任中心預算執(zhí)行

結果的比較分析，分析對比各項指標實際數(shù)據(jù)和預算數(shù)的差異，根據(jù)

集團制定的全面預算考核辦法，按月對各責任中心實行考核。同時對

全面預算執(zhí)行的動態(tài)情況，每月匯總銷售收入、目標成本、銷售貨款

回籠等主要指標的完成情況，并根據(jù)實際情況研究解決全面預算執(zhí)行

中存在的問題。

集團全面預算控制表

企業(yè)類型 指標形式 核算體制 管理要求及措施

聚氨酯主業(yè) 生產部 非獨立核算 經濟責任制 目標成本 對標挖潛

營銷部門 非獨立核算 經濟責任制

預算指標分控制重點指

解落實形式 標

銷售收入、銷貨款回收率及產

售費用、現(xiàn)金銷率達到100%

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流量、產效率

職能部門 非獨立核算 經濟責任制 費用總額

投資部門 非獨立核算 經濟責任制

投資成本與以現(xiàn)金流控制項

現(xiàn)金流量 目、工程成本

以現(xiàn)金流控制支

出

采購方式創(chuàng)新，

現(xiàn)金流與降低采進出口公司

購成本及定額資遠東公司

金雙向掛鉤

以經濟責任制作

為指標控制形利潤總額、現(xiàn)

式，加強目標管金流量

理，提高效益

加強內部管理，資產經營責利潤總額、現(xiàn)

擴展市場，提高任制與經濟金流量、資產子公司 獨立核算

效益 責任制 保值增值率

獨立核算 任制與經濟購成本、存貨

資產經營責現(xiàn)金流量、采

責任制 定額

資產經營責

任制與經濟 物流分公司 獨立核算

責任制

非聚氨酯主

業(yè)

3、建立以責任預算為全面分解落實手段的全面預算目標分解機

制。

由全面預算組織在調查和分析華峰現(xiàn)有業(yè)務運作特點和流程、預

算管理環(huán)境的基礎上，對集團各公司的全面預算進行目標分解，重點

指標落實。

責任預算是以責任中心為主體，以其可控成本、收入、利潤和投

資等為對象編制的預算。它實際上是企業(yè)全面預算的分解、落實，是

全面預算的補充和具體化。全面預算的過程主要通過分解落實責任預

算、編制責任報告、進行業(yè)績考評和考核來完成。

通過編制責任預算確保全面預算的實現(xiàn)；責任中心也為控制和考

核責任中心的經營管理活動提供依據(jù)、責任預算由各種責任指標組

成。

責任預算有兩種：一是以責任中心為主體，按照責任中心的層次，

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從上而下就企業(yè)全面預算在各責任中心之間逐層向下分解而形成各

責任中心的責任預算。二是自下而上、層層匯總協(xié)調的預算編制程序。

目前將兩種方法合而為一的執(zhí)行方式，既能便于企業(yè)統(tǒng)一指揮和調

度，又能發(fā)揮各責任中心的積極性。因此華峰全面預算分解落實分三

步進行：第一步，由集團全面預算辦公室將經董事會批準的預算目標

分解落實到各公司，再由各公司全面預算小組分解落實到各責任中

心。第二步，由各預算責任中心申報各職能部門、科室、車間、班組

或個人的預算計劃，匯總結果提交全面預算小組。第三，全面預算小

組將集團下達的預算責任指標與由各預算中心匯總結果進行比較，將

差異結果匯報給全面預算辦公室，對于差異指標的情況，召開評審會，

由各預算中心結合其實際情況闡述其指標差異的理由，評審結果經全

面預算辦公室2/3以上成員表決通過的進行修行，否則按原預算分解

目標執(zhí)行。預算分節(jié)目標修訂評審，董事局主席有一票否決權。

4、建立以涵蓋人、財、物、產、供、銷、研的信息軟件系統(tǒng)為

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互聯(lián)互通工具的全面預算體系。

全面預算流程繁多，工作量大，需要建立有效的信息軟件系統(tǒng)，

將全面預算實施過程中的有關信息及時反饋傳遞到全面預算辦公室，

以便及時掌握預算控制的態(tài)勢，進而通過對信息的比較分析，判斷差

異產生的原因，采取有效措施，糾正實際脫離預算的差異，實行全面

預算的動態(tài)控制。在全面預算的執(zhí)行過程中動態(tài)控制中，華峰應依托

以財務管理為核心的涵蓋人、財、物、產、供、銷、研的信息系統(tǒng)，

統(tǒng)一集團內各公司的平臺及軟件，解決各公司之間軟件供應商不同所

造成信息集中、采集、分析的困難，以方便全面預算動態(tài)控制的實施。

（二）運行及調整實施

在華峰實施全面預算可以大致分為三個步驟，準備、試行、實施

三個階段：

1、籌備階段

籌備階段是全面預算實施的基礎階段，主要討論組織框架、進行

目標分解、搭建全面預算體系，包括全面預算流程、控制體系、分析

反饋體系。

2、試行階段

由全面預算辦公室召開會議，確定試行全面預算。在試行過程中

調試預算調整體系，及時完善全面預算體系，運行預算考核與公司績

效考核的銜接方案，并對各公司的培訓和輔導。在試行過程中對全面

預算體系使用情況進行匯總，提交董事會。

3、實施階段

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由董事局召開會議，確定實施全面預算。實施全面預算正式與績

效掛鉤，全面預算按月度執(zhí)行考評，做到有獎有罰，年底進行集團全

面預算評優(yōu)活動。

（三）提升和發(fā)展

在全面預算實施方法和措施中，我們有這樣一個思考。企業(yè)每年

都盈利，可是盈利點在哪里，利潤來自哪個環(huán)節(jié)，或者說哪些責任中

心為企業(yè)創(chuàng)造了最大的價值。這里我們引進全面預算中利潤中心的一

個概念——內部轉移價格，它是指企業(yè)內部各責任中心之間轉移中間

產品或相互提供勞務而發(fā)生內部結算時所使用的計價標準。建議在企

業(yè)實施全面預算管理后，在集團內部引進虛擬經營的理念，各個責任

中心之間制定中間產品或服務的標準價格，這樣每個責任中心每月都

有一個各項中間產品或服務的輸入和輸出的價格清單及總金額。比

如，行政車隊，以前很難量化工作量，如果按標準價格計算，每給業(yè)

務部門提供一次出車服務，按里程計算也好，按出車范圍計算也行，

行政車隊就有一次出車服務的標準費用清單，業(yè)務部門就得虛擬的應

付多少錢。標準價格形成內部經營機制，推廣開去促進了全面預算的

提升和發(fā)展。

綜上，企業(yè)預則立，不預則廢。全面預算是一個系統(tǒng)的工具，能

夠促進企業(yè)內部實時控制，加快對外界的反應靈敏度。華峰導入全面

預算管理有百利而無一害，除以上不成熟方法和措施的建議外，我們

對實時全面預算還有其他幾點感言：

1、全面預算需要領導重視，親自掛帥，督促實施；預算只是工

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具，需要明確使用目的；全面預算是控制的預算，而非壓制的預算。

2、堅持從實際出發(fā)，以市場為導向，把戰(zhàn)略、質量、技術、成

本、資金、投資、資源、服務等一并納入全面預算控制，建立以整體

效益最優(yōu)化為原則的全面預算控制體系。

3、在實施全面預算控制中，在資金管理上突出現(xiàn)金流指標，拓

展資金管理的內涵，量入為出，確保重點，實現(xiàn)以最小現(xiàn)金投入獲取

最大產出，實現(xiàn)資金最大的回報率。

4、全面預算在操作執(zhí)行層面上，需要專業(yè)人員進行科學編制預

算，預算要做到精細化，全面預算與績效掛鉤，建議使用平衡計分卡

分解落實，在事前和事中加強控制，在事后及時總結和回饋。

5、在全面預算實施過程中，改善財務管理環(huán)境、提高財務管理

在企業(yè)經營中的地位，財務工作除做好日常的控制、管理外，還應參

與集團內部各項改革、投資項目的可行性研究、集團的經營決策、集

團發(fā)展戰(zhàn)略目標和子公司資產經營目標的制定以及整個資金活動全

過程的管理和控制。