項目管理管理模式

隨著國外知名建筑企業(yè)登陸中國，一些國際流行的建設管理模式也被陸續(xù)引進，“項目管理

模式（Project Management Contract，簡稱PMC）”便是其中之一。該模式是指項目業(yè)

主聘請一家公司（一般為具備相當實力的工程公司或咨詢公司）代表業(yè)主進行整個項目過程

的管理，這家公司在項目中被稱作“項目管理承包商（Project Management Contractor，

也簡稱為PMC）”。選用該種模式管理項目時，業(yè)主方面僅需保留很小部分的基建管理力量

對一些關鍵問題進行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔。

PMC的工作內(nèi)容

根據(jù)PMC的工作范圍，一般可分為三種類型：一是代表業(yè)主管理項目，同時還承擔一些界

外及公用設施的設計/采購/施工（以下簡稱總承包模式/EPC）工作，這種工作方式對PMC

來說，風險高，相應的利潤、回報也較高。二是作為業(yè)主管理隊伍的延伸，管理EPC承包

商而不承擔任何EPC工作。這種PMC模式相應的風險和回報都較上一類低。三是作為業(yè)

主的顧問，對項目進行監(jiān)督、檢查，并將未完工作及時向業(yè)主匯報。這種PMC模式風險最

低，接近于零，但回報也低。

根據(jù)國際上普遍流行的項目階段劃分方式可把項目分為兩個階段，即前期階段（又稱定義階

段、FEL或FEED）和實施階段（又稱EPC階段，即設計/采購/施工階段）。前期階段指詳

細設計開始之前的階段，前期階段包含了詳細設計開始前所有的工程活動，該階段工作量雖

僅占全部工程設計工作量的20%-25%，但該階段對整個項目投資的影響卻高達

70%-90%，因此該階段對整個項目十分重要。在項目前期階段，PMC的任務是代表業(yè)主

對項目進行管理。主要負責以下工作：項目建設方案的優(yōu)化；對項目風險進行優(yōu)化管理，分

散或減少項目風險；提供融資方案，并協(xié)助業(yè)主完成融資工作；審查專利商提供的工藝包設

計文件，提出項目統(tǒng)一遵循的標準、規(guī)范，負責組織或完成基礎設計、初步設計和總體設計；

協(xié)助業(yè)主完成政府部門對項目各個環(huán)節(jié)的相關審批工作；提出設備、材料供貨廠商的名單、

提出進口設備、材料清單；提出項目實施方案，完成項目投資估算；編制EPC（或EP）招

標文件，對EPC（或EP）投標商進行資格預審，完成招標、評標。

在項目實施階段，由中標的總承包商負責執(zhí)行詳細設計、采購和建設工作。PMC在這個階

段里，代表業(yè)主負責全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項目完成，主要負責以下工作：

編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定；設計管理、協(xié)調(diào)技術條件，負責項目總體中某些部分的詳細設計；

采購管理并為業(yè)主的國內(nèi)采購提供采購服務；同業(yè)主配合進行生產(chǎn)準備、組織裝置考核、驗

收；向業(yè)主移交項目全部資料。

PMC模式的優(yōu)勢

通過項目設計優(yōu)化以，實現(xiàn)項目壽命期成本最低。PMC會根據(jù)項目所在地的實際條件，運

用自身的技術優(yōu)勢，對整個項目進行全方位的技術經(jīng)濟分析與比較，本著功能完善、技術先

進、經(jīng)濟合理的原則對整個設計進行優(yōu)化。

在完成基礎設計之后通過一定的合同策略，選用合適的合同方式進行招標。首先需要把項目

分解成若干個工作包，分包時應遵循如下原則：由地域來劃分（布置較接近的裝置放在一個

包內(nèi)）；減少及簡化接口；每個包限定一定的投資，以化解或減少EPC帶來的風險。主要考

慮的合同形式為EPC、EP+C、E+PC三種，此外其他還有固定單價合同（包括服務合同）、

租賃合同等合同形式。PMC會根據(jù)不同工作包設計深度、技術復雜程度、工期長短、工程

量大小等因素綜合考慮采取哪種合同形式，從而從整體上給業(yè)主節(jié)約投資。

通過PMC的多項目采購協(xié)議及統(tǒng)一的項目采購策略，降低投資。多項目采購協(xié)議是業(yè)主就

一種商品（設備/材料）與制造商簽訂的供貨協(xié)議。與業(yè)主簽訂該協(xié)議的制造商在該項目中

是這種商品（設備/材料）的唯一供應商。業(yè)主通過此協(xié)議獲得價格、日常運行維護等方面

的優(yōu)惠。各個EPC承包商必須按照業(yè)主所提供的協(xié)議去采購相應的設備。多項目采購協(xié)議

是PMC項目采購策略中的一個重要部分。在項目中，要適量的選擇商品的類別，以免對EPC

承包商限制過多，影響其積極性。PMC還應負責促進承包商之間的合作，以符合業(yè)主降低

項目總投資的目標，包括獲得合理出口信貸數(shù)量和全面符合計劃的要求。

FEED -----Front End Engineering Design，字面意思是前期總體最終設計，一般是項

目前期，如可研階段結束時的總體流程設計。

Engineering Design 工程設計的各個階段：

1. Concept Design 概念設計

2. FEED(Front End of Engineering Design) 前端工程設計

3. Basic & Detail Design 基本設計和詳細設計

4. Shop Drawing Design 加工圖設計

5. As-Built Drawing Design 竣工圖設計

FEED階段包括初步設計階段，和一部分詳細設計階段。也就是國外的FEED階段比國內(nèi)的

初步設計階段要深，但還沒到詳細設計設計那么詳細。

1.基礎設計的圖紙:設備平面布置圖，配管研究圖，管道節(jié)點圖等

2.詳細設計的圖紙：設備平面布置圖，設備豎面布置圖，裝置區(qū)域劃分圖，管道平面布置圖

及詳圖，伴熱管道系統(tǒng)圖或布置圖，管道支吊架圖，特殊管件圖等。

PMC是指項目管理承包商代表業(yè)主對工程項目進行全過程、全方位的項目管理，包括進行

工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標、選擇EPC（EPC是英文Engineering Procurement

Construction的縮寫，即設計、采購、施工總承包）承包商，并對設計、采購、施工過程進

行全面管理，一般不直接參與項目的設計、采購、施工和試運行等階段的具體工作。PMC

的費用一般按"工時費用+利潤+獎勵"的方式計取。

PMC是業(yè)主機構的延伸，從定義階段到投產(chǎn)全過程的總體規(guī)劃和計劃的執(zhí)行，對業(yè)主負責，

與業(yè)主的目標和利益保持一致。

對大型項目而言，由于項目組織比較復雜，技術、管理難度比較大，需要整體協(xié)調(diào)的工作比

較多，業(yè)主往往都選擇PMC承包商進行項目管理承包。作為PMC承包商，一般更注重根

據(jù)自身經(jīng)驗，以系統(tǒng)與組織運作的手段，即：業(yè)主首先委托一家有相當實力的國際工程公司

對項目進行全面的管理承包；其次，把項目分成兩個階段來進行，第一階段叫做定義階段，

第二階段叫做執(zhí)行階段。在項目定義階段，PMC的任務是代表業(yè)主對項目的前期階段進行

管理，即對項目進行多方面的計劃管理（Program Management），比如，有效地完成項目前

期（FEL）階段的準備工作；協(xié)助業(yè)主獲得項目融資；對技術來源方進行管理，對各裝置間

的技術進行整合；對參與項目的眾多承包商和供應商進行管理（尤其是界面協(xié)調(diào)和管理），

確保各工程承包之間的一致性和互動性。在執(zhí)行階段由總承包商負責執(zhí)行詳細設計、采購和

建設工作，PMC在此階段里，代表業(yè)主負責全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項目完

成。在兩個階段中，PMC都及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進行

監(jiān)督和檢查，力求項目整個生命周期內(nèi)的總成本最低