HR人事管理經(jīng)理調(diào)薪時刻該如何與員工溝通收集資料.doc

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HR人事管理經(jīng)理調(diào)薪時刻該如何與員工溝通收集資料1

到底是什么？當(dāng)然是薪酬。職場中人人都在為它努力打拼，最渴望通過它

來體現(xiàn)出公平與正義（為什么我做這么多事只拿到這么點，而某人卻終日無

事、坐領(lǐng)高薪？這不公平！），但它又是職場中的最大秘密。這么敏感的事，

要如何開口講，又該由誰來講呢？

說？不說？

調(diào)薪溝通務(wù)必要開宗明義，過程要“透明化”，但結(jié)果要“保密”。以下

是應(yīng)該“透明化”，請確保你已清楚地將這些事項傳達(dá)給員工。

1. 薪酬理念和制度：

應(yīng)該讓員工清楚了解公司的薪酬組成，即固定薪、變動薪、福利等在整體

薪酬中的各自所占比例。如果公司已有明確的政策，請應(yīng)將該部分內(nèi)容列入員

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有些部分則屬灰色敏感地帶，要不要說、該不該說，視各家的企業(yè)文化等

因素而定。每家公司應(yīng)自行權(quán)衡輕重，你必須考量自己能否應(yīng)付、駕馭可能隨

之而來的突發(fā)狀況，如員工的抗議、工會的責(zé)難等。即便有七八分的把握，也

建議你最好先沙盤演練一番，再仔細(xì)預(yù)想一下可能會有的狀況及該如何解決。

這個敏感地帶包括：公司的整體調(diào)薪預(yù)算、不同部門的加薪幅度等，對于這些

信息的溝通可做彈性調(diào)整，有些公司會選擇只溝通到高管層，不做全員溝通。

至于要守口如瓶的，當(dāng)然就是實際的薪資數(shù)字，主管們尤其切記，不要和

任何下屬提到另一位員工的加薪幅度甚至是薪資，還自認(rèn)這是激發(fā)員工互相競

爭向上的手段之一，除非你想考驗自己能否處理部門分崩離析的危機(jī)。

通常調(diào)薪溝通可概分為全員溝通和個別溝通兩大類情況，全員溝通多是由

總經(jīng)理與HR人員上場，總經(jīng)理可著重在傳達(dá)獎酬策略與理念，HR則要說明調(diào)

薪流程及其中的操作細(xì)節(jié)，例如公司的薪酬是如何進(jìn)行市場定位的。

緩沖者

一般講到薪酬，自然聯(lián)想到是屬于HR部門的管轄范疇，HR確實扮演著調(diào)

薪溝通的關(guān)鍵角色，而且是一人分飾多角。一方面，HR是調(diào)薪政策和架構(gòu)的

擬定者，這需要注意外在環(huán)境的變化，包括市場薪酬的走向和水準(zhǔn)，針對薪酬

策略和制度做必要的調(diào)整，可在每年調(diào)薪前，重新檢視公司的薪酬策略及架

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情還有待改進(jìn)，這時切記勿用些情緒性、臆測的字眼，如：我猜你可能、不要

跟我狡辯……記住你們是在“溝通”，不論你是在和績效領(lǐng)先或落后的員工面

談，都該一視同仁，語氣、措詞都要斟酌，雖然有時這并不容易。

在績效面談前，你可先行詢問與該名員工有工作往來的同事、下屬或客

戶，收集一些事例作為談績效的基準(zhǔn)，但切勿過于先入為主。給員工一個機(jī)

會，聽聽他怎么說。

獎金是獎勵過去的表現(xiàn)，調(diào)薪則是反映對員工的未來期望。績效面談的重

點便是激發(fā)優(yōu)秀員工超越自我，發(fā)現(xiàn)落后員工的問題并協(xié)助解決；至于中間部

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HR 人員、部門主管及一兩位高管，作為員工的申訴管道。另外，企業(yè)也希望

通過調(diào)

薪結(jié)果來傳達(dá)企業(yè)的文化和政策，比如鼓勵什么樣的行為、重視什么樣的

人才，雖然不能盡如人意，但起碼要讓關(guān)鍵人才滿意，他們猶如企業(yè)的VIP級

客戶，損失不得。若企業(yè)調(diào)薪預(yù)算充足時，對績效較為落后但有潛力的員工，

企業(yè)仍然可以為其做小幅度的調(diào)薪，以此鼓勵他改善績效，當(dāng)然必須要配合以

直屬主管的績效面談，讓員工清楚了解哪些地方需要改進(jìn)、如何改善。

若是組織因為購并、變革、轉(zhuǎn)型等，必須做出減薪裁員決定時，該怎么

辦？這時建議企業(yè)應(yīng)先擬好你的關(guān)鍵人才名單，穩(wěn)住該穩(wěn)的，其他人員并非不

重要?？偨?jīng)理、高管、HR人員等仍應(yīng)該做好充分清楚的溝通，穩(wěn)住民心、減