某公司360度考核案例

360度考核案例

360度考核案例

深圳某化工公司的人力資源經理李虹在最近的一次績效考核中，遇到了一個大難題：市場部

的一名主管對自己的考核結果不滿，向人力資源部投訴，認為同部門的個別同事對自己心懷

不滿，在360度考核案例反饋時，有報復行為，故意打低分，導致他的績效考核結果與往月

相比，差別非常大。

“這一投訴讓HR處于非常尷尬的困境。”李虹說，“因為這名主管的確在過去二個月與部門

的多位同事有過非常不愉快的爭執，而且這次他的績效偏低，也的確與同事給出的低分頗有

關聯。問題是，同事給出的低分是否與上一次的沖突必然相關？作為HR卻無法查證。”

360度反饋的危機

360度反饋融合了來自上司、同事、下屬和客戶等四個維度的信息，將員工的優勢與發

展需求融入到績效評估過程中，這種做法已經得到了大量企業的認同。但不少HR經理在執

行這個工具的過程中，類似李虹的困惑也并不鮮見，“基于同事的反饋在績效評估過程很容

易出現偏差，這主要緣于在掌握一個同事的職業生存決定權時，大多數人都有著根深蒂固的

矛盾心理。”李虹說，“即使一些中層經理人員，在填寫360度反饋報告時也會非常猶豫，不

愿意批評同事績效的具體方面，特別是影響到薪酬與晉升時尤其如此：他們并不愿意開罪同

事。他們擔心，消極的反饋會損害自己與這些同事間的關系，特別是曾經出現爭吵的更是如

此。這經常使360度反饋陷入的困境。”

GE前CEO杰克•韋爾奇曾指出：“與其他很多由同事來驅動的事情一樣，這個

系統（360度反饋）在GE執行一段時間后也存在被改變方向的趨勢：GE的不少人開始說

其他同事的好話，以便讓他們都能夠獲得一個好的考核等級。另一方面，報復性的心理行為

也可能使有條件的一方抓準機會破壞另一個同事的專業聲望。最后，很多經理人員對360

度考核心生畏懼，不管他是一個考核者還是被考核者。”

那么，在績效評估中使用360度反饋工具還合適嗎？一些人對此持贊同態度：已經偏離

了其本身的目標！但一些人則不同意這一觀點：在沒有更好的之前，這是最合適的！

盡管李虹在實際執行360度考核過程中總會碰到這樣那樣的問題，但被問到是否準備以

其他工具替換時，她卻斷然否定了。的確，國內多數對使用360度作為考核工具一直都非常

熱衷。畢竟，比起傳統的僅僅依靠上司的評估方式，360度考核對員工的績效有一個更為全

面的了解。但我們不可能回避的是，企業在使用一段時間后，都會碰到難題：首先，類似上

述案例中取得的被扭曲的反饋，耗費了在配合使用這一工具過程中投入其中的時間與金錢；

其次，360度評估比起僅僅評估業績而言，要寬泛得多，如此寬泛的考核會推動員工持續的

學習與個人發展？第三，反饋過程看似非常不錯，但在推動變化方面，360度反饋強調的懲

罰性作用，效果顯然要比鼓勵或獎勵性措施差。多維度的360度數據使員工在考核過程中是

潛在的“懲罰”與“強迫”性改變，而不是“能力型”的主動性改變。

有些人力資源專家認為，這主要緣于組織使用360度考核時犯了一個非常重大的錯誤：

追求管理時尚的企業沒有考慮需要從這個工具中得到什么、沒有評估這一工具的效果、也沒

有人質疑“在績效評估時使用個人發展工具的目的是什么？”這個問題就采用該工具，使本

來簡單的問題由于缺乏明確的目標而變得更為復雜。而在使用360度反饋時，一般企業都不

會同意在反饋過程中匿名，這對重關系的國內企業管理人員是一個莫大的心理障礙，更增加

了反饋過程中的不確定性。

360反饋的幾個關鍵原則

美國的二位資深HR研究專家Toegel 和Conger曾針對上述問題，創造性地提出了二個

不同版本的360度評估：一個是專業發展的，另一個是針對績效評估的。專業發展的評估更

多依賴定性反饋，而績效評估則依賴定量反饋。在績效層面，過程與方法都與可測量的績效

產出如質量、數量與成本相關聯。而且，評估者要簡要說明相關的維度如高離職率、公司業

績下滑等對員工個人績效的影響，接受人及其上司則需要討論這些因素可能會在未來對自己

的績效造成什么樣的影響。

但這一觀點顯然未能在國內企業的HR管理中得到重視。“一般來說，多數HR經理推

動的360度反饋，都是融合了專業發展與績效評估二個因素的。”李虹說，“在我們的腦子里，

已經形成了一個思維定勢：績效考核的終極目的是發展，而發展是以現實的業績表現為基

礎。”這意味著，要避免她所面臨的困境，只能是在現有的基礎上做出改進。

深圳某美資企業HR經理周暉則認為，之所以出現反饋信息失真，歸根到底還是與考核

過程的一些操作不當息息相關的。“績效信息失真是考核過程中最頻繁出現的問題，完全更

換一個考核思維或工具固然不錯，但從成本角度出發，挖掘360度反饋的潛力更為可行。”

她說，“我的經驗是，以開闊的思維來做360度反饋，而不能死死停留在這個工具層面上，

就工具使用而運用工具，一定要跳出工具這個窠臼。”

也就是說，HR需要反思自己在運用360度考核過程中的方式，是否有違下述的幾個原

則：

A. 以明確而透明的標準為基礎提供反饋

相信不少HR人員都有過類似的感受：一些難以量化的考核標準往往最容易失真，而數

字化的等級比例往往也只是記下了員工績效中缺乏意義的信息，尤其是存在強制排位的情況

下更為嚴重。對那些與員工專業發展關系重大的指標如“溝通能力”或“誠實性”等管理素

質，實現量化過于困難。

然而，根據聯邦快遞的做法，這些標準還是可以量化的。聯邦快遞收集管理人員的上司、

直接下屬和同級同事的績效反饋是通過各個不同的方式來進行的，上司的反饋來自傳統的年

度績效評估過程，直接下屬的反饋是來自雇員對他們的管理人員的領導能力的調查，同事的

反饋則來自于“內部客戶”的調查。所有的數據都會被匯總整理，最后與薪酬緊密掛鉤。

由于多數同事并不一直都對其他同事提供最為坦率的評價，這種部分存在的非真實反饋

同樣帶來的了讓人頗感痛苦的問題：員工的績效考核結果來看，一直都在發展，完成情況非

常不錯，但與企業的運營結果卻不是同步的！很明顯，在績效反饋與實際績效之間是分離的。

投資頗大的績效考核卻得到這樣的結果顯然讓人無法滿意。

為了解決這個問題，人力資源部首先從改變傳統的同事反饋的內容開始著手，特別是不

再對難以量化的標準讓評估人進行排級，同級管理人員會根據他們對內部客戶服務滿意度的

滿足情況來對他人進行評估。例如，如果我認為一個分公司（內部客戶）雇用了2000名新

員工，所用的招聘成本是每人4000美元，離職率低于20%，就很明顯可以看出是否完成了

預定目標。

根據這一新方法，優秀的績效只有一個標準：管理人員兌現了他對內部客戶的承諾嗎？

這一簡單化的方式使組織在提供消極性反饋時，能夠避免目前的評估系統中難以避免的個人

動機和拘束行為而不敢說真話的現象。

B. 定制化工具

聯邦快遞的方法說明了有效運用360度反饋的另一個關鍵原則：定制化工具。

在聯邦快遞的案例中，企業并不是將一定程度的績效標準強加給管理人員，而是讓內部

客戶協同一起制定服務標準，而這個標準還是可以量化的。同事評估他人的績效時，則是基

于他們一起確定的這個目標，而目標根據他們的能力為基礎制定的。

深圳某物流公司鼓勵員工接受來自組織外部的反饋，如客戶、企業的合作伙伴、供應商

和其他外部顧客。該公司人力資源總監認為，在今天的商業環境下，組織外部的反饋比起內

部反饋，甚至還要更為有效，對組織的成功可能也更為有用。來自外部客戶的反饋不停地提

醒企業外部的理解是重要的。這樣，企業表現得就更像是一個團隊內的合作者。“我們不只

鼓勵外部反饋，也運用外部反饋，適度提高了外部反饋所占的比例，將員工的關注點引到外

部反饋中去，降低了內部客戶的一些不確定性。”他說。

而深圳的某軟件公司則將個人的360度反饋結果結合到團隊結果中。這種方式保護了匿

名者，但仍然使一個團隊或部門的協作情況清楚明白地表現出來。例如，一個團隊的成員“感

覺到他們所在的團隊授權足夠嗎？是否有足夠的信任？通過獲得所在團隊一系列跨度的特

性，個別的團隊成員就可以有一個清楚的認識：團隊成員是在拖團隊的后腿還是在推動團隊

前進？”

C. 不要降低定性反饋的作用

在績效考核中，管理人員對定性反饋的喜歡程度明顯要高于定量反饋。但我們都知道，

一旦定量的成分增加了，反饋的效果明顯要更為有效。這又使管理人員陷入了一個誤區：定

性反饋意義并不大！從而過于強調量化反饋的數量與作用，而在實際考核過程中忽視了定性

反饋的結合使用。

事實上，單純的定量反饋并不能在書面評價中體現微妙的差別，在360度考核中過量使

用定量考核顯然是不妥的，書面評價的重點應放在員工個人的專業發展上，偏重于定性的反

饋。評估人員通過定性反饋，解釋說明每一個數字化的評估來由，同時，將一些更為寬泛的

定性化的問題以調查的形式完成。這對提高員工對專業發展的認識無疑是非常重要的。

D. 明確工具的目標與結構

很多管理人員都發現，在溝通360度的目標與應用時，一個明確的、可預測的結構可以

提升其有效性。例如，每個接受360度反饋的人首先都會得到來自評估人員對目標的解釋：

幫助發現員工需要改善的地方，而不是決定薪酬。年底，管理人員將目標設定在十二個月內，

然后，在下一年度，員工在每個季度末都獲得了來自上司需要改善地方的指導。對工具的明

確無疑對被評估人、評估人都有著非常重要的心理影響。只要讓員工明白：結果是用于提高

員工的發展，而不是決定員工的薪酬、晉升與職業方向時，員工在填寫消極性反饋時就會少

了很多顧慮。

E. 構建信任與直率型文化

根據HR經理的經驗，成功運用360度考核必須以信任與直率為基礎。實際上，信任與直率

的企業文化一直都是績效考核的重要基礎。例如，在福特歐洲公司，一個360度反饋的獲得

者可以提名他的評估人。為了防止被評估人員根據個人偏好試圖在事前做好準備，其上司必

須評估和同意所有任命。此外，福特公司要求對每一個接受反饋考核的人都有一個非常寬廣

的評估：1-2個管理人員、3-6個同事、3-8個直接下屬。最后，評估人員可以決定是否對被

評估人員匿名。一般只有20%的人選擇在評估報告上簽名，很多評估者與被評估者，甚至

會彼此討論評估過程。這樣的評估過程，可以想象其結果的真實程度。

360度考核：游走在肯定與質疑之間

2006年5月8日20:50:58

“360度考核法”又稱為“全方位全視角考核法”，最早被英特爾公司提出

并加以實施運用。它的基本原理是：員工的工作是多方面的，工作業績也是多維

度的，不同個體對同一工作得出的印象是不相同的。因此，通過上級主管、同事、

下屬和顧客360度來考核，更能全方位、準確地考核員工的工作業績。同時，員

工通過評論知曉各方面的意見，更能清楚自己的長處和短處。

據悉，在《財富》排出的全球1000家大公司中，90％以上在職業開發和績

效考核中應用了360度考核法。

與傳統的上級評價相比，360度考核法更能體現多層次、多維度，可以綜合

不同評價者的意見，得出一個相對全面、公正的評價。

[案例]

由空降過來的原花旗副總裁董其奇發動，神州數碼在其下屬的金融公司全力

推行了360度崗位考核體系。

公司成立了以項目總監、事業部總經理為核心的“考核委員會”，專門負責

360度考核的相關事項。考核委員會最終確定了以金融公司價值觀和核心理念為

基礎的9項考核內容：領導力、人才培養、關系、客戶意識、交付、創造力、開

放性、團隊貢獻、崗位技能。為讓考核能夠更加具體、可衡量，考核委員會又將

每項內容細化分解為3小項。這樣，360度崗位考核的9項27條標準正式形成。

制度剛剛建立的時候，董其奇不準員工有任何的討論空間。在第一次考核中，

上級的權重定為70%，同級和下級權重共占20%，其他合作方權重占10%。第

二次考核對一些參數作了調整：上級權重從70%降至60%，考評細項從27個降

至18個。

考核是殘酷的。即使你再優秀，如果無法取得團隊中同事的信任，無法融入

這個團隊，你就會被淘汰，而神碼金融公司也不需要那種講求個性不能融入團隊

的員工。在經歷過兩次考核后，神碼金融公司自主軟件和服務的營業額翻了一番。

怎樣實施“360度”？

1.公司的文化必須信任、坦誠、開放

吳春波所指出的360度考核的致命問題，杰克·韋爾奇在他的自傳中也談

到：就像任何需要同事間評估的措施一樣，360度反饋工具實施久了就會走樣。

員工會互相說好話，最終大家皆大歡喜，所有人的評分結果都會很好。要不，就

走向另外一個極端，有些人為泄私憤，會借機對同事的職業聲譽進行惡意中傷。

因此，無論作為受評人還是評估者，許多經理都對參與360度反饋深感憂慮。

但這種憂慮似乎在本土最大的信息網絡安全公司聯想網御并不存在，總經理

任增強的觀點和王軍宏不謀而合：“能不能進行公正的評價，取決于公司的文化，

如果公司的文化是坦誠的、開放的。那么，就可以用360度考核?！?/span>

2.360度考核實踐只在小范圍進行

擁有近萬名員工的大型企業，對每位員工進行360度考核，由其上級、同級、

下級、業務部門同事等同時對其進行綜合的考核，這樣的工作量非常巨大，占用

了太多的管理精力。

一家上萬人國企的人力資源總監對《中外管理》這樣描述他們的做法：360

度考核的對象不是全體員工，而只是針對公司的儲備干部或是準備提拔的員工；

也沒有將360度考核結果與薪酬、獎懲等直接掛鉤，考核結果主要是對員工的晉

升產生影響。現在公司在提拔新的干部之前，人力資源部都會組織與其上級、部

門同事、下級、業務部門同事進行談話。由其上級、部門同事、下級、業務部門

同事等分別對其進行全方位的綜合評議，以便深入了解其專業技能、為人品質、

工作能力及態度等綜合素質。除通過談話進行評估外，還會根據“強迫選擇法”

設定一些問卷交考核人填寫，以檢驗并明確其對被考核對象的評價。

在中關村科技發展公司，360度考核也主要用于員工及管理人員的晉升。王

軍宏除了強調公正開放坦誠的考核文化外，更強調了操作的技術：“在應用360

度考核時，它的考核指標應該區別于上級對下級的考評。因為有些同級同事所掌

握的信息也不全面，對于一些關鍵性指標沒有上一級主管更熟悉。做些不痛不癢

的評價，就達不到真正的評估效果?！?/span>

并不是所有的同級同事或所有的上級、下級都要參與到被考核人的考評中

去。聯想網御的360度考核辦法更類似于福特汽車的歐洲公司，接受360度考核

的員工可以自己提名評估人。為了防止“作弊”，他的上級必須審核并批準所有

的提名人選。福特還要求為每個接受考核的員工安排來自不同層面的評估人：一

到兩位上級、三到六位同級及三到八位下屬人員。最后，評估人還可以自己決定

是否在問卷上署名。

3.定性評價比打分更重要

聯想網御的年終考核分為兩大部分：一部分為業績考核，這涉及到員工的薪

金和晉升。一部分為述職與述能。這部分采用的是360度考核，不采取打分形式，

而是被考核人可以邀請自己的上級、下級及相關同事，在現場以座談的方式當面

進行評價，指出第二年被考核人的發展和改正方向。

也許定性的描述比打分制對員工的評價反而更精準、更切實際一些。

轉自《中外管理》，本文有刪改作者:鄧波

[聲音]誰為考核結果負責？

對360度考核的否定，恐怕沒有人比中國人民大學公共管理學院組織與人力

資源研究所教授吳春波更堅定的了。“360度考核是美麗的陷阱，是真實的謊

言”；“流行的東西不一定是好的東西，比如禽流感”。

吳春波說：在360度考核中，上下左右都有評價考核他人的權力，而不承擔

對考核結果的責任，考核首先是一種人力資源管理的責任，而權力是基于責任的。

當這種責任失落以后，剩下的只有權力時，共同擁有的而不承擔責任的權力，是

非常可怕的。360度考核的結果，使得沒有人對考核結果承擔最終責任，必然滋

生不負責任的考核評價，進而會演變成以攻擊他人來保護自己，這是其致命的問

題所在。

360度考核實際上使各級管理者逃避人力資源的管理責任，正確地考核評價

下屬是各級管理者義不容辭的責任、權利和義務。下屬干得如何，直接主管最清

楚，如果主管都不能對下屬的績效做出準確的評價，是主管的失職。把對自己下

屬的評價交給他人來做，是一種偷懶行為。

員工的績效目標來自于上級，員工的績效過程和績效行為是在上級的直接指

導和監控下進行的，因而員工的績效結果也應該由上級進行考核與評價。這是天

經地義的。

360度考核能否比直線考核更客觀公正？吳春波分析：考核主體的多元化，

在一定程度上能夠提供更多的考核事實，有助于考核結果的客觀公正。但另一方

面，也可能造成負面影響，如：出于部門利益和個人利益的考慮，而利用考核泄

私憤、圖報復，并保護自己。當企業沒有優秀的文化牽引下，這種情況是很難避

免的。當企業實行末位淘汰或強制的考核比例分布時，360度考核更會強化這一

趨勢。實際上在許多企業，360度也確實成為了制造矛盾的有效工具。為保證考

核結果的公正，360度考核未必是唯一的選擇，通過績效目標溝通、員工績效投

訴、上級績效考核監督、績效指標的量化與細化、績效考核結果的內部公開等措

施，同樣可以保證績效考核結果的客觀與公正。

在人力資源實踐中，有一個基本的定理：績效可以考核，人是無法考核的，但人

是可以評價的。吳春波認為：考核不等于評價，考與評應該適當分開。360度并

不適合績效考核，但是可以用作對干部的任職資格評價，進而作為干部的升降依

據；而績效考核必須自上而下。

360度績效考核的本地化案例：柳橋經驗

作者:徐偉 來源:南方人力資源網 時間:2008-10-25

一、 公司介紹

浙江柳橋羽毛有限公司，柳橋集團旗下核心企業，位于杭州市蕭山區。羽絨

羽毛供應商，行業排名第一。全國民營企業500強，2004年銷售額16億。2005

年，集團旗下品牌“迪歐達”被評選為中國名牌，以“北有波司登，南有迪歐達”

為未來幾年的品牌目標。創業13年來，柳橋一直致力于成為聲譽卓著的亞洲羽

絨專家。2005年被稱為“管理年”，進行漸進的管理變革。年初組建人力資源

部。

二、 方案背景

經過半年多的探索與融入，人力資源管理的變革從邊緣逐漸切入核心。公司

老板提出了年終獎如何分配的現實問題。由于公司缺乏目標管理的基礎，人力資

源部提出將年終獎劃分為兩部分：上半年年終獎，占總包的30%；下半年年終獎，

占總包的70%。上半年引入360度績效考核，下半年建立KPI體系。

360度考核在柳橋公司算是新概念。雖然公司老板支持360度考核，但人力

資源部首次在經營班子會議上提交的方案，還是受到了質疑，支持和反對的聲音

各占一半。有一種觀點認為，由“責任意識、團隊意識、創新意識、學習意識”

構成的工作表現，僅僅是對員工工作行為的考核，并不能完全反映員工的工作結

果。第二種觀點認為，打分是主觀評價，缺乏公平性。第三種觀點認為，如果真

的要進行360度考核，必須要象“超級女聲”一樣，要有一個多人組成的評委團，

并且要去掉最高分和最低分，評委的選擇要有代表性和公平性。會議最終決定進

行試點，要求人力資源部按照上述思路，重新擬定方案。我們感覺到實施這個方

案的壓力：一招不慎，有可能滿盤皆輸。部門員工對擬定新方案也流露出不自信

的情緒。但是我們已經沒有退路。只有按照內部客戶的需求，根據這個公司的實

際，走一條與眾不同的創新道路，去建立一種本地化的實施方案。

三、 方案思路

經過幾天的思考和討論，我們擬定了針對副總級和經理級的方案（員工級方案

略）：將360度的思想和抽簽等土辦法結合起來，建立評委團。每個人對應的評

委團，均由8人組成，評委來源于每個職位的上級、同級、下級和客戶部門員工

代表，每個來源2名。在每個來源中，如何確定2名評委，由抽簽決定。方案主

要內容簡述如下：

（一） 評估指標：

評估項目為員工上半年的工作表現。從責任意識、團隊意識、創新意識、學習

意識四個維度綜合評分，經公司經營班子討論，確定四個維度的權重分別為：

55％、20％、15％、10％。

（二）評估流程

序號 環節 內容 責任人員 1 確定考核規則 上級2人＋同級2人＋下級2人＋

客戶部門2人組成評委團 經營班子 2 召開經營班子會議，抽簽并討論確定評委

團名單 在每一來源中“抽簽”，并最終討論確定評委團名單 經營班子、監察審

計部 3 組織實施考核 人力資源部應組織安排考核活動，將《工作表現考核表》

（附件1）下發到評委團成員手里，打分 人力資源部 4 上交考核表格 請每位

評委團成員填寫好打分表，并直接上交至人力資源部 評委 5 統計 對上交表格

進行統計 人力資源部 6 反饋 將統計結果提交至總經理 人力資源部 7 調節權

限 有權對初步考核等級進行調整，但比例應控制在10%以內 部門經理經營班子

（三）評委團確定原則

評委團成員的確定本著“誰了解誰考核”的原則，一般從上級、同級、下級、

內部客戶四個來源產生評委團8人。如：

1、總經理的評委團來源：

上級：1人（董事長） 同級：在5個副總之間抽取2人 下級：在部

門經理中抽取2人 相關部門（員工代表）：市場片2人，行政片1人

2、副總級的評委團來源：

上級：2人（董事長、總經理） 同級：在5個副總之間抽取2人 下

級：在部門經理中抽取2人 相關部門（員工代表）：內部客戶中抽取2人。

3、經理級的評委團來源：

上級：2人（在經營班子中抽取） 同級：在部門經理中抽取2人 下

級：在其本部門下屬中隨機抽取2人 相關部門（員工代表）：內部客戶中

抽取2人。 會議由監察審計部經理公證

（六）填寫打分表格

由評委團成員填寫《工作表現考核表》（附件1），進行評價打分。

（七）考核結果

考核總分X =評委團評分平均分（除去最高分和最低分）

（八）考核結果應用

將公司年終獎的30%與此次考核結果掛鉤。對此次考核結果進行排序，分為副

總級、經理級。副總級、經理級的排序在各副總、各經理之間進行，按考評分數

進行排序，并劃分A、B、C、D、E五檔。A、B、C、D、E檔分別占人數的10%、

30%、30%、20%、10%。 對A、B、C、D、E五檔確定系數：檔級 A B C

D E 系數 1.2 1.1 1 0.9 0.5 比例 ≤10％ 30％ 30％ 20％ ≥10％ 系數的基準為

該崗位的年終獎金包的30％。年終獎的另外70%與下半年的績效協議考核結果

掛鉤。

四、 點評

360度考核在柳橋公司取得了預期效果?；緟^分了優秀和平庸的員工。我們

自己認為這個方案是360度考核的一個本地化應用案例，得到的一個主要結論

是：程序公平確保結果公平?，F將整個過程的關鍵點總結如下：

（一） 游戲規則的確定

我在方案提交時在經營班子會議上就說過一個關于打杭州麻醬和蕭山麻醬的

比喻，意思是先要把規則確定下來，在定下來之前可以充分討論，但確定之后就

不能輕易改變。這個方案的規則有兩點很重要，一是通過360度和抽簽確定評委

團，二是去掉最高分和最低分。這是國內較為先進的管理方法與柳橋實際的結合，

是本地化的主要意思。

（二） 程序公平

程序公平確保結果公平。在這點上，我們比較注重細節的設計，比如：為確

定評委團需召開經營班子會議，評委團的名單事先密封，由總經理當場拆封；請

經營班子成員以報數字的形式進行抽簽；由監察審計部經理現場公證。

（五）過程保密

評分時，由人力資源部績效專員現場公證，評分表格直接上交績效專員，由

績效專員輸入考核數據，人力資源部經理抽查審核考核數據，總經理抽查審批考

核數據，保證了整個過程的保密性。有效避免了相互之間的打聽猜測和打分時的

人際關系壓力。

（六）及時反饋

數據統計完畢，先反饋給部門經理作個別調整，由總經理審批確定每位員工

的最終考核等級。人力資源部及時擬定考核結果反饋表，由部門經理反饋。對A

等員工通報表彰，并召開A等員工座談會。對E等員工要求部門經理進行面談，

給予黃牌警告。

總結：

浙江民營企業的人力資源管理變革，需要引入“本地化”的概念：就是把國

內先進企業的管理思想與浙江本地企業的特點結合起來，走有自己特色的創新道

路。我個人的職業追求就是將管理理論、管理實踐、管理咨詢技術在人力資源領

域的“有效”結合，實現管理創造效益。

謹以此文與在企業里的學院派共勉。

附件一：《工作表現考核表》

附件二：《360度績效考核評委團名單（舉例）》

附件三：《A等員工座談會總經理講話》

附件三： 與時俱進，爭做柳橋員工的領頭雁 ——A等員工座談會總

經理講話

各位員工代表： 上午好。

在國慶長假來臨之際，我們相聚在一起，召開“2005年上半年360度績效

考核A等員工座談會”，其目的是表彰先進，推進績效導向的工作氛圍的形成。

首先，請允許我代表公司經營班子，向獲得績效考核A等的員工表示熱烈的祝

賀！

這次績效考核，公司有三個意圖：

一是在柳橋員工中建立績效觀念；二是為上半年年終獎分配提供依據；三是

發現一批優秀員工。

通過本次360度績效考核方案的實施，我們基本達到了預期目的，確定了經

營班子、經理級和員工級的考核等級，確定了上年年年終獎額度，對A等員工

在集團范圍進行了通報表彰。

隨著公司業務和規模擴大，不同級別、不同類型的員工在各自崗位上為公司

業績作出了自己的貢獻。但是，如何衡量每個員工的貢獻大小、績效好壞，成為

公司領導班子和各級經理面臨的實際問題。員工工作積極性的提高需要相對公平

的評估體系和激勵措施。過去，我們缺乏對員工工作績效的系統、規范的評估體

系，主觀評價缺少對人為因素地有效控制，導致我們無法有效地區分優秀和平庸

的員工，容易挫傷員工的積極性。 為此，公司委托集團公司人力資源部，在充

分研究柳橋當前實際的前提下，開發績效考核方案，在我們浙江柳橋羽毛有限公

司進行試點。

由于我們上半年公司缺少目標管理、經營計劃和數據記錄的各項基礎，集團

公司人力資源部提出了針對員工的工作行為進行上下左右360度的全方位考核，

并與年終獎的30%進行掛鉤。應該說，這個方案的考慮是符合實際的。

綜觀這個方案，關鍵是對國內企業的先進管理方法與柳橋實際措施的結合。

比如，通過上下左右確定評委團來評估一個人，是比較全面的；通過去掉最高分、

最低分能夠有效減少打分的誤差；通過抽簽的土辦法，確保了考核關系確定中的

過程公平；公證人員的加入、考核名單的密封、數據錄入和抽查等環節的控制，

都增加了程序的公平。可以說，360度在柳橋的順利實施，是程序公平導致了結

果公平。這是我們在引入新的管理方法最大的體會。細節決定成敗，此話不假。

A等員工意味著什么？就是柳橋參加考核的員工中的前10%，是十里挑一；

是在工作過程中較好地體現出了“責任意識、團隊意識、創新意識和學習意識”

的員工；是在柳橋努力工作又快樂創造地群體；是一個個優秀的自己。 企業存

在的使命是為客戶創造價值。員工存在的使命是為公司創造價值，同時實現個人

價值。價值包含了價值創造、價值評價和價值分配三個環節，是自古以來人類勞

動的三步曲。創造是源泉，評價和分配是手段。合理的評價體系和激勵體系將推

動更大的創造。獎勵從哪里來？就是從創造中來。這是我們對激勵理念的一個更

新。

公道自在人心。付出終有回報。柳橋的文化就是“誠信、回報、秩序、追求”。

回報是肯定存在的，前提是要懂得先去付出。這是我個人的體會，也是一條為人

處世的經驗，與你們共勉。 人往高處走，水往低處流。人生就是在不斷向上努

力的一個過程。毛主席有句詩說：“天生一個仙人洞，無限風光在險峰”。希望

你們在柳橋這個舞臺上，盡情地表現自己，不斷地自我提升，不斷達到工作、生

活的新目標和新境界。 謝謝你們！