大型國際主題樂園建設設計總控模式探討

2023年12月10日發(作者：送別的古詩)

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一８２一科學技術創新２０１８．１７　大型國際主題樂園建設設計總控模式探討　謝書倩　（上海現代建筑設計集團工程建設咨詢有限公司，上海２０００４１）　摘要：針對大型國際主題樂園這類項目特點——“多專業”、“缺標準”、“創意多變”、“運營主導”、“不斷建設”，提出采用總控　設計管理模式的必要性，并且需要對既有的總控管理經驗模式提出更高層次設計管理要求。結合項目應用實踐對設計總控模式　應用的效能體現，如優化組織結構、提高管理資源共享化和管理系統化等做了分析研究。　關鍵詞：主題樂園；ｉｉ計總控；設計管理　·　中圖分類號：Ｃ９３９，ＴＵ７２　１設計總控模式的提出　文獻標識碼：Ａ　文章編號：２０９６—４３９０（２０１８）１７—００８２—０３　設計總控注重項目的戰略性、總體性和宏觀性。所謂戰略性　２０世紀９０年代中期，項目總控模式在德國首次出現并形　就是指對項目長遠目標（項目全壽命周期集成化管理）和項日　成相應的理論。該模式由Ｐｅｔｅｒ　Ｇｒｅｉｎｅｒ博士首次提出，并將其　系統之外的環境因素進行策劃和控制。所謂總體性就是注重項　成功地應用于德國統一后的鐵路改造和慕尼黑新國際機場等　目的總體目標、全壽命周期、項目組成總體性和項目建設參與　大型建設工程中。經過近年來的理論研究和實踐探索，項目總　單位的總體性。所謂宏觀性就是不局限于某個枝節問題，而是　控模式已逐漸形成了一門新興的應用學科，并被建筑工程界所　高瞻遠矚，預測項目未來將要面臨的困難，及早提出應對方案，　認識和接受，開始應用于水利工程、公路建設行業中。　為業主最高管理者提供決策依據和信息。　設計總控作為項目總控的一部分，是城市建設的產物。隨著　２．２＿３關鍵點及界面控制　城市建設的發展，項目規模逐漸擴大，技術復雜性日益提高，設　設計總控的過程控制方法體現了抓重點，設計總控的界面　計難度也日益增加，委托一個設計團隊完成全部設計工作的可　控制方法體現了重綜合、重整體。過程控制和界面控制既抓住　行性也日益降低，需要由不同的專業設計團隊分別承擔不同子　了過程中的關鍵問題，也能夠掌握各個過程之間的相互影響和　這兩方面的有機結合有利于加強各個過程進度、投資和　項的設計，而整體規劃層面缺乏對設計全局的指導成為制約設　關系，計質量、進度及投資目標實現的關鍵因素。業主方如果親力親　質量的重要因素策劃與控制，有利于管理工作的前后一致和各　為，一方面需投入過多的人力物力，另一方面也缺乏相關的專　方面因素的綜合，以作出正確決策。　業知識。在這樣的背景和需求下，設計總控作為一個新興的咨　３大型國際主題樂園建設引入設計總控模式的必要性　詢服務形態，開始出現在一些重大復雜項目的設計過程中。　２設計總控的定位和任務　３．１設計、顧問和咨詢單位眾多，工作界面復雜，對參與的組　織和管理者都提出了更高的技術要求和管理要求。　２．１設計總控的定位　隨著項目深入，各顧問和設計之間協調工作量將越來越大，　設計總控是以現代信息技術為手段，對大型建設工程設計　如何做好指令路線、溝通渠道設計和控制將是提高管理Ｔ作效　相關的信息進行收集、加工和傳輸，用經過處理的信息流指導　率的重中之重。這就需要一支團隊站在業主方的角度，既能承　和控制項目建設的物質流，支持項目最高決策者進行規劃、協　擔設計１＿＝作的組織、管理、分析、引導、采購、協調等一系列的技　調和控制的管理模式。　術管理工作，又能承擔設計總控和協調工作。　設計總控既不是總體設計，也不同于項目管理。設計總控不　需要像總體設計一樣承擔具體的設計工作，并最終形成圖紙文　３．２設計與施工，設計與運營交叉　項目設計階段是項目全生命周期中實現策劃、建設和運營　所有的施工、采購、預期品質、投資都很大　件，而是需要對所有的設計工作進行全面了解，統籌協調總體　銜接的關鍵性環節，設計與各專項設計之間的關系。設計總控是從整個工程全局的　程度上取決于設計質量。設計顧問（設計師）的選擇及其對項日　角度，通過統一技術標準的制定、設計進度的組織推進等進行　的參與度、與業主之間的協調配合關系是決定項目最終建設質　施工、游藝設備、運營　協調總體與單項以及單項與單項之間的關系，它既不是針對某　量的重要因素之一。如何處理主題創意、個項目的設計管理，也不是對項目設計的全面管理。設計總控　在設計階段持續輸入的設計條件和要求，是項目最終成功與否　和各設計單位一樣，與甲方簽訂合同，以乙方的身份向甲方提　的關鍵。　供設計協調管理的服務；而對各設計單位來說，它又以代甲方　３－３外方對建設報批程序理解的缺失　的身份來管理設計，站在甲方的角度和項目全局的高度，建綱　由于中外方項目建設相關規范、標準的規定差異較大，外方　立制、有效規劃、協調和控制，為甲方提供相關的設計技術顧問、　政府相關審批流程和要求由于文化等的差異在理解上會有偏　咨詢服務。　２．２設計總控的任務　２．２．１為業主方提供決策支持　設計總控單位主要負責全面收集和分析項目建設過程中的　差，需要一支專業的管控團隊，在協調項目建設報批環節給予　專業顧問建議。　３．４語言和文化沖突　大型國際主題樂園作為跨文化的傳播者，在整體策略及決　有關信息，其工作的成果是采用定量分析的方法為業主提供多　策制定層面，應更多地考慮到中外文化差異的因素，包括歷史　種有價值的報告（包括周報、月報、季報、半年報、年報和各類專　背景、人文環境、地域差異等，在各方面都應該適應中國人的消　費需求和符合中國文化特點等多方面要求。這就需要一支具有　用報告等），為業主決策層提供有力的支持。　２．２．２總體性管理與控制　專業管理素養、對中國文化有著深入的理解、兼具中外項目經　２０１８．１７科學技術創新驗、可以將文化語言與技術語言　有效轉換，保證有效溝通的團隊　的介入，協助業主實現項目建設　管理工作的成功開展。　３．５業主方決策層的工作涉　及面廣、事務繁雜，配置的人員數　量嚴重不足，決策支持的力量相　當薄弱。迫切需要一個具有豐富　項目設計管理經驗，專門針對項　目實施情況進行深人研究分析和　思考的“參謀部”。　一８３一　３．６業主方或其聘請的項目　管理、監理單位，往往都被纏身于　繁雜的事務性工作中，缺乏對項　目實施的整體規劃，無暇顧及某　些項目建設重大問題的思考；缺乏對項目進展過程中戰略性、　宏觀性和總體性問題的思考。　圖１設計總控管理的工作范圍　３．７常規管理模式下信息傳遞嚴重不暢的狀況，給業主方及　時、準確決策造成了很大困難。在傳統管理模式下，由于參與單　位眾多，產生的信息量大，由于信息被割裂等原因導致項目決　策者不能及時得到所需的信息。因此亟需有一個“信息處理中　心”來及時、準確收集掌握信息并加以分析，提供決策建議。　４設計總控模式的應用實踐　上海某大型國際主題樂園在上海浦東落戶，成為上海建設　“四個中心”和現代化國際大都市進程中又一項重大工程，它的　建成將極大豐富上海市民和長三角地區民眾的文化娛樂生活，　成為打造世界著名旅游城市的重要載體。　上海某咨詢有限公司項目設計總控團隊（ＥＤＩ）于２０１１年底　正式組建成立并展開工作。作為上海國際主題樂園有限公司　（ＯＣＩ）和配套設施有限公司（０Ｃ２）的設計總控顧問團隊（ＯＣ１分　為園區主人口和花園、明日世界、夢幻世界、探險島、寶藏灣、后　勤和停車場７個片區，０Ｃ２分為酒店Ｈ】，酒店Ｈ２和零售餐飲　娛樂３個片區），主要協助該項目的美方設計團隊與１０余個中　方設計院、８家審圖公司和８個專項評估單位之間的總體設計　協調工作，承擔著設計階段總顧問、總協調和總管理的工作，深　入解決美方與中方政府之間的溝通問題，提供設計進度和設計　圖２設計總控團隊組織架構　質量總控咨詢、政策咨詢以及制定設計報批計劃，研究和發掘　中美設計差異，協助業主完成政府部門的方案審批并獲得方案　美方設計與中國規范標準之間的矛盾和差異，并及時提出解決　批復。主要工作包括：　方案。　組織總圖設計及協調指標平衡。　編制方案設計要求和文本模板。　確定方案設計階段設計管理及報批工作總進度安排及重點　為了更好地掌控整個項目的動態，設計總控團隊制定了一　套高效、清晰、規范、科學的管理機制：利用美方項目管理普遍　認可的《進度計劃執行情況跟蹤表》，及時反映設計進度的狀態　工作內容。　是否和計劃相匹配；利用與美方業主的每周例會以及團隊內部　梳理國內的設計規范和設計階段存在的問題，提供方案設　的每周工作例會，對發現的問題和工作完成情況及時向美方匯　計階段規范和技術咨詢。　報和溝通；利用之前在世博會等大型綜合性項目中積累的豐富　組織參與相關政府部門的溝通協調（如組織衛生、消防、交　經驗以及與政府部門之間建立的良好聯系，溝通和解決項目設　警、交港、環保部門各項審批匯報及專項問題研究）。　計審批工作中遇到的各種問題；依托集團的雄厚科研實力，充　分整合有利資源，發現問題、解決問題。通過以上諸多管理措施　協助業主召開樂園六個片區的方案報批專家評審會議。　協助業主召開樂園０Ｃ２酒店Ｈ１Ｈ２以及零售餐飲娛樂片區　的方案報批專家評審會議。　協助業主獲得樂園六個片區的方案的政府部門的正式批　和手段，將項目始終保持在穩定可控的范圍之內。（圖１、２）　４．１方案設計階段工作重點　設計總控團隊在方案階段的重點工作為：協助業主協調各　文。　片區的方案設計，貫徹落實國家以及地方設計規范，協調解決　協助業主獲得樂園０Ｃ２酒店Ｈ１Ｈ２以及零售餐飲娛樂片區　一８４一科學技術創新２０１８．１７　理的缺點。與此同時，設計總控與項目管理均是著眼于項目全　的方案的政府部門的正式批文。　組織專項研究，解決設計過程中的建筑、結構、機電和消防　壽命周期的全過程、全方位的目標控制，兩者在管理職能上又　等各類缺乏規范指引的技術問題。　是協調統一、相互促進的。　組織綠色節能技術專項研究。　組織造價評估及政府審批匯報。　５．２提高管理資源的共享化　設計總控模式的應用有利于實現資源共享，降低工程成本，　提高工程質量。設計總控是一種高層次的工程項目咨詢活動，　綜合協調各片區設計進度。　４．２擴初設計階段工作重點　該團隊往往由既掌握先進管理理論和技術工具，又具備豐富的　設計總控團隊在擴初階段的重點工作為協助業主協調各片　大型復雜項目實踐管理經驗的復合型人才組成。并且，設計總　區的擴初設計，貫徹落實方案批復的意見和要求，組織規范及　控依托其所在咨詢企業的豐富數據庫資源，可以實現對這些方　項目要求的專項評審，協助業主完成政府部門的擴初設計審批　便、可靠的智力和信息資源的充分利用，這對于以項目全壽命　并獲得擴初設計的政府批文。主要工作包括：　周期集成化管理的角度出發，系統地開展項日風險管理具有巨　編寫擴初設計要求和文本模板。　大的推進作用。　確定擴初設計管理及報批工作總進度安排及重點工作內　在大型國際主題樂園項目建設領域中，可利用大型國際主　容。　梳理方案階段對擴初設計的要求和限制。　題樂園建設和設計單位儲備的各種資源，依靠或聯合社會各方　面的力量組建咨詢服務公司，培養精通大型國際主題樂園技術、　組織參與與相關政府部門的溝通協調（如組織衛生、消防、　工程、管理、商務、法律、行政等方面的專業化并具有職業道德和　交警、交港、環保部門各項審批匯報及專項問題研究）。　職業精神的咨詢管理隊伍。充分發揮和利用社會各方面的資源　協助業主完成消防，深基坑，交評，衛生，職業病預防，節水，　整合優勢，為大型國際主題樂園建設管理模式的轉變提供市場　復雜結構，玻璃幕墻等九項專項評審。　保證，促進大型國際主題樂園工程項目投資控制水平的提高。　協助業主和課題組完成上海某大型國際主題樂園項目建筑　６結論　設計標準實施技術導則，并組織相關專家進行導則評審。　協助業主召開樂園六個片區的擴初設計的專家評審會。　擴初設計的專家評審會。　本文針對大型國際主題樂園這類項目特點——“多專業”、　“缺標準”、“創意多變”、“運營主導”、“不斷建設”，提出采川總控　協助業主召開ＯＣ２酒店Ｈ】Ｈ２以及零售餐飲娛樂片區的　設計管理模式的必要性，并且需要對既有的總控管理經驗模式　提出更高層次設計管理要求。結合項目應用實踐對設計總控模　理資源共享化和管理系統化等做了分析研究，以期對日后類似　項目建設管理模式提供參考借鑒。　參考文獻　組織研究設計過程施工可行性以及與布景和游樂設備設計　式應用的效能體現，如優化組織結構、完善管理信息化、提高管　界面和設計技術的綜合研討。　組織基于ＢＩＭ技術的一體化交付專項研究。　４．３施工圖設計階段工作重點　設計總控團隊在施工圖設計階段的重點工作為協助業主協　［】Ｔｈｏｍａｓ　Ｒｅｉｃｈｍａｎｎ．Ｃｏｎｔｒｏｌｌｉｎｇ　Ｃｏｎｃｅｐｔ　ｏｆ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｃｏｎ－　ｒｏｌ，Ｃｏｎｔｒｏｌｌｅｒｓｈｉｐ，ａｎｄ　Ｒａｔｉｏｎｓ，Ｓｐｒｉｎｇｅｒ，１９９７．　調各片區的施工圖審批，貫徹落實擴初批復的意見和要求，協　ｔ助業主完成施工圖的設計和審圖并獲得審圖合格證。　４．４竣工驗收及運營階段工作重點　［２］Ｎｏｅｌ　Ｓｃｏｔｔ，丁培毅．有關旅游體驗設計的一些近期研究　旅　游學刊，２０１３，２８（１）：９—１３．　協調設計及運營相關要求在驗收中的落實。　（３】丁士昭．工程項目管理（第二版）　Ｉ．北京：中國建筑５－業出版　組織專項評估和研究，解決運營提出的相關設計技術問題。　社，２０１４，６．　組織煙花燃放關鍵環節專項課題研究。　【４】曹１、月．論外來創意文化產業在中國的發展——以上海迪士　Ｊ１．城市文化，２０１４．　組織運營期間消防安全專項研究，協助運營團隊解決設計　尼樂園為例ｌ和施工中的遺留問題，協助建立消防運營管理體系。　［５］黎莎．主題公園體驗性項目設計探索ｌＤ】．重慶：西南大學，　５設計總控模式在大型國際主題樂園建設中的效能體現　２０１５，５．　【６】王光文．中國主題公園的多維度項目管理ｌＪ】　管理縱橫，２０ｌ１．　設計總控相當于在業主傳統項目管理組織架構中增設了一　【７】宋學武．大型綜合項目群的總控咨詢服務籌劃啟動實踐淺析　個“高級參謀部”，該團隊以戰略的高度和統攬全局的思考為業　【Ｊ１＿建設監理，２０１４（７）：１　１４．　主方提出對項目實施切實可行的咨詢建議和解決問題的方案，　［８】何廣才，何清華．項目總控模式在大型工程建設管理中的應用　５．１實現組織結構的最優化　有利于決策方從系統角度全面評估項目風險，制定有效的管理　『Ｊ］．建設監理，２００５（１）．　策略，從而為特殊管理和技術問題的協調與解決提供了專業保　［９】齊曉明．工程項目總控模式下的風險管理的效能體現…．鐵道　障，改善了常規管理模式中業主方對工程項目管控能力不足的　工程學報。２００８（９）：１００～１０３．　現狀。　【１０】賈廣社．大型建設工程的新型管理模式——項目總控『Ｊ１．科技　設計總控團隊與項目管理團隊兩個咨詢服務團隊并存，但　導報，２００２（５）：４ｌ一４３．　因兩者工作面對的對象不同，所以并不會產生交叉或矛盾。設　【１１】賈廣社，王廣斌．大型建設工程項目總控模式的研究ｆＪ１．土木　計總控團隊主要面對業主方代表，并不與其他參建方直接發生　工程學報，２００３，３６（３）：７—１Ｏ．　工作關系，因此可以免于大量事務性工作的干擾而專注于設計　【１２】汪樺，馬正麟．設計總控的最佳實踐ＩＪＩ．山西建筑，２０１０，３６　　全局管理和控制工作。可有效彌補傳統項目管理團隊因眾多參　（３２）：５０—５３．建方大量事務性工作的干擾而難以對項目進行整體規劃及管　

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