以奮斗者為本(理念分享版)

2024年3月7日發(fā)(作者：中秋幾號(hào))

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以奮斗者為本

導(dǎo)讀

《以奮斗者為本》的主編黃衛(wèi)偉說，華為公司的價(jià)值分配制度是建立在勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造了公司全部?jī)r(jià)值的基礎(chǔ)上的。生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系，價(jià)值創(chuàng)造要素的貢獻(xiàn)決定價(jià)值分配結(jié)構(gòu)，其中重要的是處理好按勞分配與按資分配的關(guān)系。

11月，華為首本官方著作《以奮斗者為本》正式面世，該書高度聚焦于華為獨(dú)特的價(jià)值創(chuàng)造、評(píng)價(jià)、分配政策的形成過程以及干部管理之道，全面而深刻地體現(xiàn)了任正非在人力資源方面的管理思想。現(xiàn)摘錄部分觀點(diǎn)分上下篇呈現(xiàn)給大家。

華為如何合理分配價(jià)值（上）

《以奮斗者為本》一書主編黃衛(wèi)偉老師說：華為的價(jià)值分配理念強(qiáng)調(diào)以奮斗者為本，導(dǎo)向隊(duì)伍的奮斗和沖鋒。華為的分配理念還承諾絕不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。當(dāng)員工接受這個(gè)假設(shè)去奮斗、并一再得到驗(yàn)證時(shí)，這個(gè)假設(shè)就轉(zhuǎn)化為一種信念，也就是我們通常所謂的價(jià)值觀和企業(yè)文化。

價(jià)值分配向奮斗者、貢獻(xiàn)者傾斜——給火車頭加滿油

對(duì)華為來講，對(duì)價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)的建設(shè)實(shí)際是把員工的奉獻(xiàn)和對(duì)奉獻(xiàn)的回報(bào)緊緊地聯(lián)系起來，使職工看得著，也就是不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫交貓?bào)。

公司的價(jià)值分配體系要向奮斗者、貢獻(xiàn)者傾斜，給火車頭加滿油。我們還是要敢于打破過去的陳規(guī)陋習(xí)，敢于向優(yōu)秀的奮斗者、有成功實(shí)踐者、有貢獻(xiàn)者傾斜。在高績(jī)效中去尋找有使命感的人，如果他確實(shí)有能力，就讓他小步快跑。差距是動(dòng)力，沒有溫差就沒有風(fēng)，沒有水位差就沒有流水。我主張激勵(lì)優(yōu)秀員工，下一步我們效益提升就是給火車頭加把油，讓火車頭拼命拉車，始終保持奮斗熱情。

如果你們像扁鵲長(zhǎng)兄一樣，不顯山不露水，暫時(shí)不要錢也不要緊，最終不會(huì)吃虧的，以后一定會(huì)崛起的。

不讓雷鋒吃虧——才會(huì)促進(jìn)千百個(gè)雷鋒不斷成長(zhǎng)

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公司奉行絕不讓“雷鋒”吃虧的源遠(yuǎn)流長(zhǎng)的政策，堅(jiān)持以物質(zhì)文明鞏固精神文明，促進(jìn)千百個(gè)雷鋒不斷成長(zhǎng)，使愛祖國(guó)、愛人民、愛公司、愛自己的親人與朋友的一代新風(fēng)在華為蔚然成風(fēng)。

公司努力探索企業(yè)按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制，使創(chuàng)造財(cái)富與分配財(cái)富合理化，以產(chǎn)生共同的更大的動(dòng)力。我們不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。這種矛盾是對(duì)立的，我們不能把矛盾的對(duì)立絕對(duì)化。我們是把矛盾的對(duì)立轉(zhuǎn)化為合作協(xié)調(diào)，變矛盾為動(dòng)力。

在核心價(jià)值觀中寫進(jìn)絕不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)，這在有些人看來，不免感覺刺眼。華為無意與當(dāng)今的世風(fēng)論短長(zhǎng)，華為也不宣傳讓大家都去做雷鋒、焦裕祿，但對(duì)奉獻(xiàn)者公司一定給予合理回報(bào)，這樣才會(huì)有更多的人為公司作出奉獻(xiàn)。這既是核心價(jià)值觀，也是公司的基本價(jià)值分配政策。

我們已明確員工在公司改變命運(yùn)的途徑有兩個(gè)：一是奮斗，二是貢獻(xiàn)。員工個(gè)人可以奮斗是無私的，而企業(yè)不應(yīng)讓雷鋒吃虧。

力出一孔，利出一孔

我們堅(jiān)持利出一孔的原則。EMT宣言，就是表明我們從最高層到所有的骨干層的全部收入，只能來源于華為的工資、獎(jiǎng)勵(lì)、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。從組織上、制度上，堵住了從最高層到執(zhí)行層的個(gè)人謀私利，通過關(guān)聯(lián)交易的孔掏空集體利益的行為。二十多年來我們基本是利出一孔的，形成了十五萬員工的團(tuán)結(jié)奮斗。我們知道我們管理上還有許多缺點(diǎn)，我們正在努力改進(jìn)之，相信我們的人力資源政策，會(huì)在利出一孔中，越做越科學(xué)，員工越做干勁越大。我們沒有什么不可戰(zhàn)勝的。

如果我們能堅(jiān)持“力出一孔、利出一孔”，“下一個(gè)倒下的就不會(huì)是華為”，如果我們發(fā)散了“力出一孔、利出一孔”的原則，“下一個(gè)倒下的也許可能就是華為”。歷史上的大企業(yè)，一旦過了拐點(diǎn)，進(jìn)入下滑通道，很少有回頭重整成功的。我們不甘倒下，那么我們就要克己復(fù)禮，團(tuán)結(jié)一心，努力奮斗。

保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展，是我們價(jià)值分配的基本原則。

- - 總結(jié)資料

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公司推行效益優(yōu)先，兼顧公平原則，讓優(yōu)秀分子先富裕起來，但要反對(duì)富裕起來后的不良行為，不要做違法亂紀(jì)的事，要加強(qiáng)精神文明教育，要作風(fēng)正派，在公司按公司的紀(jì)律辦事，在公司以外按國(guó)家法律辦事，違反公司紀(jì)律和國(guó)家法律的，公司絕不遷就。

我們只能有限度地將條件不斷地改善。我們工資的增長(zhǎng)率一定要逼近我們的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率。如果收入增長(zhǎng)率超過公司的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率，那華為公司過二三年就沒有了。

促進(jìn)組織的均衡發(fā)展

現(xiàn)在我們?cè)谡{(diào)整工資中，并加強(qiáng)對(duì)冷背崗位的工資調(diào)整。以前多是關(guān)注研發(fā)、市場(chǎng)工資的調(diào)整，別的部門關(guān)注不夠，工資不是很均衡地發(fā)展。不僅男女要均衡發(fā)展，每一職位也要均衡發(fā)展，否則你這個(gè)公司有一天就是孤軍深入，很脆弱。我認(rèn)為不光在男女之間要均衡發(fā)展，我認(rèn)為職類之間也要均衡發(fā)展。我們已經(jīng)在工資薪酬待遇上取消了職類差別。以前橫列，財(cái)務(wù)要打個(gè)幾折，和別人同樣的工作你要打折扣一點(diǎn)，我們已經(jīng)不是這樣了。我們已經(jīng)取消職位差別了，但是地區(qū)差別還是會(huì)有的。總之我們就是一句話就是要均衡發(fā)展。

華為能發(fā)展到今天就得益于相對(duì)均衡的分配機(jī)制。面向未來，我們要實(shí)現(xiàn)多重、多次、多種利益分配機(jī)制，不同考核單元之間的相互支持必須在分配上得以體現(xiàn)，確保公司各方利益趨于一致，實(shí)現(xiàn)全球一盤棋。要充分認(rèn)識(shí)到計(jì)劃、預(yù)算、核算落到業(yè)務(wù)單元后存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)，切實(shí)解決好交叉分配問題，杜絕利益集團(tuán)的出現(xiàn)和封建割據(jù)的形成。

我們反對(duì)在待遇上搞傾斜，要傾斜，就應(yīng)該從崗位責(zé)任制入手，在職位稱重的時(shí)候看有沒有必要稱重一點(diǎn)兒，如果確實(shí)有必要稱重一點(diǎn)兒，就不要給他定18級(jí)，看能不能直接定19級(jí)，但同樣18級(jí)，就應(yīng)該都是18級(jí)的待遇。要以貢獻(xiàn)定待遇，動(dòng)不動(dòng)搞傾斜，會(huì)導(dǎo)致人力資源發(fā)展不均衡，所有崗位都朝被傾斜的地方流。

過去公司采取的是“強(qiáng)干弱枝”政策，現(xiàn)在要加強(qiáng)組織均衡管理。什么叫強(qiáng)干？過去是重市場(chǎng)研發(fā)，現(xiàn)在是重研發(fā)市場(chǎng)，忽略了公司均衡發(fā)展，我們的枝很弱，要從干部管理這方面開始改變。我們公司是重技術(shù)不重管理，西方則是管理重過技術(shù)，我們?cè)僖膊荒茏邚?qiáng)干弱枝的道路了。我們的高層干部都想不到要均衡發(fā)展，怎么可能讓基層干部和基層員工想到均衡發(fā)展？我們要跳出固有思維方式，要在各個(gè)領(lǐng)域全面發(fā)展，做不好這一點(diǎn)，我們就不具備全球業(yè)務(wù)運(yùn)作的能力。

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防止高工資、高福利對(duì)企業(yè)的威脅

我們公司的薪酬制度不能導(dǎo)向福利制度。

在發(fā)展中要注意一旦富裕起來后，可能產(chǎn)生的福利社會(huì)的動(dòng)力不足問題，提早預(yù)防，就不會(huì)出現(xiàn)日本出現(xiàn)的問題。目前，加拿大、北歐這些福利國(guó)家都遇到稅收過高、福利過好、優(yōu)秀人才大量流失的困境。我們認(rèn)真研究吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，就會(huì)持續(xù)有效地發(fā)展。

要控制總體薪酬水平，防止高工資、高福利對(duì)企業(yè)將來的威脅。

客戶是絕不肯為你的光鮮以及高額的福利，多付出一分錢的。我們的任何渴望，除了用努力工作獲得外，別指望天上掉餡餅。公司短期的不理智的福利政策，就是飲鴆止渴。

凝聚與耗散

我把“熱力學(xué)第二定理”從自然科學(xué)引入到社會(huì)科學(xué)中來，意思就是要拉開差距，由數(shù)千中堅(jiān)力量帶動(dòng)十五萬人的隊(duì)伍滾滾向前。我們要不斷激活我們的隊(duì)伍，防止“熵死”。我們絕不允許出現(xiàn)組織“黑洞”，這個(gè)黑洞就是惰怠，不能讓它吞噬了我們的光和熱，吞噬了活力。

就公司總體來講，堅(jiān)持團(tuán)結(jié)協(xié)作和集體奮斗始終是公司發(fā)展永恒的主題。各部門負(fù)責(zé)人要帶頭加強(qiáng)對(duì)其他部門的主動(dòng)服務(wù)，要搞好團(tuán)結(jié)，提倡民主集中制原則。新老干部要團(tuán)結(jié)，部門之間要團(tuán)結(jié)，部門內(nèi)部更要團(tuán)結(jié)，要團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的人。不能堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)奮斗的人，終將被華為淘汰。

公司要保持高度的團(tuán)結(jié)與統(tǒng)一，靠的是有共同的價(jià)值觀和認(rèn)同觀。我們要堅(jiān)定不移地用經(jīng)濟(jì)杠桿來撬動(dòng)公司的發(fā)展，用價(jià)值評(píng)價(jià)規(guī)律來牽引文化認(rèn)同。

板塊之間肯定會(huì)有沖突。地理板塊沖突造成地震和火山爆發(fā)，沉淀下來就是新大陸。華為肯定有板塊之間的沖突、矛盾，這個(gè)矛盾如何解決？這就是為什么國(guó)有企業(yè)一放就亂，一收就死的原因。他們沒有良好的耗散結(jié)構(gòu)。凝聚力一定要轉(zhuǎn)化為新的凝聚力，新的凝聚力能否解決企業(yè)的生存發(fā)展問題，我看不一定。凝聚完的東西一定要耗散掉，否則無法產(chǎn)生能量。一定要尋找到企業(yè)的內(nèi)在矛盾，一定要深入考慮企業(yè)的內(nèi)在矛盾。

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公司的運(yùn)作應(yīng)該是一種耗散結(jié)構(gòu)，應(yīng)該讓公司在穩(wěn)定與不穩(wěn)定、平衡與不平衡間交替進(jìn)行，這樣公司才能保持活力。

公司的管理是一個(gè)耗散結(jié)構(gòu)，就是在平衡與不平衡間耗散，在穩(wěn)定與不穩(wěn)定間耗散，華為公司已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)比較好的歷史時(shí)期，我們要敢于耗散，今天敢于說自己，將來別人有事時(shí)，我們已經(jīng)平息了。我們這次把馬來西亞事件寫成了報(bào)告文學(xué)，這個(gè)報(bào)告文學(xué)就是新年賀詞，讓大家看看公司怎么丑的，高級(jí)干部怎么丑的，敢于把丑向全世界公布，我們就是敢于勝利。

華為如何合理分配價(jià)值（下）

《以奮斗者為本》一書主編黃衛(wèi)偉在書中說，價(jià)值分配是一個(gè)體系，應(yīng)當(dāng)綜合考慮多個(gè)維度，處理好多種矛盾。比如個(gè)人與集體、勞動(dòng)與資本、公平與效率、短期與長(zhǎng)期、歷史貢獻(xiàn)者與當(dāng)前貢獻(xiàn)者、期望與現(xiàn)實(shí)等等。企業(yè)成長(zhǎng)的動(dòng)力和生命力來自于矛盾的沖突與平衡，解決了矛盾，動(dòng)力就出來了。

企業(yè)與利益攸關(guān)者

華為就是要建立一個(gè)利益共同體，這個(gè)共同體中不僅僅是我們?nèi)w員工，也包括供應(yīng)商和華為的用戶。

我們還要善于建立同盟軍。在目前殘酷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，寧虧我們不能虧同盟軍，我們虧一點(diǎn)能虧得起，同盟軍虧一點(diǎn)就死掉了。只要他們不做和我們競(jìng)爭(zhēng)的事情，不傷害我們的利益，我們就要保護(hù)同盟軍的利益。當(dāng)價(jià)格越來越低，給代理的利益越來越少，你們要研究怎么能保護(hù)我們的同盟軍，我們期望有一定的同盟軍。一旦春天到來，這些同盟軍就可以生龍活虎出去搶單，我們就緩過勁來了。

企業(yè)的發(fā)展要強(qiáng)調(diào)客戶、資本、勞動(dòng)者多贏。辦企業(yè)一定要使客戶滿意，這是生存基礎(chǔ)；也要使股東滿意，這是投資的目的；同時(shí)，也要使貢獻(xiàn)者滿意，我們絕不讓雷鋒吃虧，這是持續(xù)發(fā)展的推動(dòng)力。

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短期與長(zhǎng)期

我們不會(huì)犧牲公司的長(zhǎng)期利益去滿足員工短期利益分配的最大化，但是公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期與事業(yè)發(fā)展良好階段，員工的人均年收入高于行業(yè)相應(yīng)的最高水平。

我們從根本上否定評(píng)價(jià)與價(jià)值分配上的短視、攀比與平均主義。

我們公司在推行激勵(lì)機(jī)制時(shí)，不要有短期行為，我們要強(qiáng)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。既要看到他的短期貢獻(xiàn)，也要看到組織的長(zhǎng)期需求。不要對(duì)立起來，不要完全短期化，也不要完全長(zhǎng)期化。

公司員工薪酬結(jié)構(gòu)中短期回報(bào)和長(zhǎng)期回報(bào)的比例關(guān)系要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展和管理的要求予以不斷調(diào)整，要逐步減少長(zhǎng)期回報(bào)的分配，增加短期回報(bào)的分配，尤其是獎(jiǎng)金的分配。公司也可增加一些短期性的、有利于保障員工身心健康地投入工作的福利待遇。

我們總的導(dǎo)向是增加短期激勵(lì)，將長(zhǎng)期激勵(lì)保持在適當(dāng)水平，使干部員工具有一定程度的饑餓感，處于激活狀態(tài)，持續(xù)努力工作。短期激勵(lì)是進(jìn)攻性的，長(zhǎng)期激勵(lì)是保持公司穩(wěn)定性的，兩者的目的不同，所以要將短期薪酬激勵(lì)曲線和長(zhǎng)期股權(quán)激勵(lì)曲線分開設(shè)計(jì)。短期激勵(lì)在設(shè)計(jì)時(shí)不應(yīng)受長(zhǎng)期激勵(lì)的影響，不應(yīng)變形；只是在具體實(shí)施時(shí)，可考慮特定群體股票持有情況，對(duì)短期激勵(lì)的落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行一些局部的執(zhí)行調(diào)整。

剛性與彈性

必須建立員工回報(bào)與公司/部門經(jīng)營(yíng)效益相掛鉤的浮動(dòng)機(jī)制，近期尤其可先開展有關(guān)員工回報(bào)同公司經(jīng)營(yíng)效益相掛鉤的機(jī)制研究。只有做好了人力資源政策的準(zhǔn)備，在公司處于生死存亡的時(shí)刻，才能管得了、管得住。

還是要進(jìn)一步提高短期分配的激勵(lì)性。短期分配的激勵(lì)性要加強(qiáng)柔性的、彈性的部分，而減弱剛性這個(gè)部分。還是強(qiáng)調(diào)堅(jiān)持我們過去走的人崗匹配的路線不動(dòng)搖，要抓緊不斷對(duì)不同的崗位循環(huán)評(píng)價(jià)。要不斷地、循環(huán)地評(píng)估不同的崗位。第二，我們多余的錢在彈性分配的范圍內(nèi)，我們要加強(qiáng)這個(gè)東西。

我們的薪酬結(jié)構(gòu)總體上要有激勵(lì)性。我們薪酬包的規(guī)模和薪酬包的增長(zhǎng)，只要與經(jīng)營(yíng)基線掛鉤，不要太剛性，就風(fēng)險(xiǎn)不大。因?yàn)橹挥薪?jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)了薪酬包才會(huì)增長(zhǎng)，經(jīng)- - 總結(jié)資料

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營(yíng)業(yè)績(jī)不增長(zhǎng)，薪酬包就不增長(zhǎng)。我們還是要敢于把這兩者掛起鉤來，而且要增強(qiáng)解決這個(gè)問題的及時(shí)性。

平衡與打破平衡

我們將逐步拉開差距，提高優(yōu)秀人員的待遇，讓雷鋒先富起來，使千百人爭(zhēng)做雷鋒。

各個(gè)部門將來會(huì)不會(huì)分灶吃飯呢？可能會(huì)。我們按總利潤(rùn)分配，逐漸會(huì)建立一種新的分配機(jī)制。

華為缺少火車頭。我們一定要堅(jiān)定不移貫徹傾斜政策，向市場(chǎng)人員、向開發(fā)人員傾斜；要在很長(zhǎng)一段時(shí)間維持這種傾斜；要保證作戰(zhàn)的人受益最大。

在不斷地打破平衡又導(dǎo)向平衡的過程中，公司整體就會(huì)向前邁進(jìn)一大步。

哪個(gè)部門找不出哪個(gè)干部好，哪個(gè)干部差，我們希望主管辭職，去從事業(yè)務(wù)類的工作，因?yàn)樗麤]有管理能力。業(yè)務(wù)尖子也可以拿高待遇，甚至比總裁還高的待遇。所以，干部只要在管理崗位上，就一定要拉開情面，要站在公司的原則上，按公司的利益把價(jià)值評(píng)價(jià)體系貫徹到底。

我們?cè)趫?bào)酬與待遇上，堅(jiān)定不移向優(yōu)秀員工傾斜。

要按價(jià)值貢獻(xiàn)，拉大人才之間的差距，給火車頭加滿油，讓列車跑得更快些及做功更多。踐行價(jià)值觀一定要有一群帶頭人。人才不是按管轄面來評(píng)價(jià)待遇體系，一定要按貢獻(xiàn)和責(zé)任結(jié)果，以及他們?cè)诖嘶A(chǔ)上的奮斗精神。

勞動(dòng)者與奮斗者

奮斗這個(gè)詞的含義是很豐富的，以奮斗者為本，不光是講勞動(dòng)者，也包含了投資者，投資者也是奮斗，他把自己錢拿出來，參入這里面，他就要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任，所以奮斗包含這兩個(gè)方面。這兩個(gè)方面的目標(biāo)是一致的，就是要賺錢。

將來在奮斗過程中強(qiáng)調(diào)奮斗者和勞動(dòng)者薪酬可以不同，我們強(qiáng)調(diào)對(duì)勞動(dòng)者要嚴(yán)格按法律來保護(hù)。比如說要有帶薪休假，超長(zhǎng)的產(chǎn)假……，什么都行，但是你的工資水平只能與業(yè)界相比，而不是華為的內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)；只拿固定的年終獎(jiǎng)勵(lì)。奮斗者要自愿放棄一些- - 總結(jié)資料

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權(quán)力，比如加班費(fèi)……，但他們可以享有飽和配股，以及分享年度收益。他們的收入是波動(dòng)的，效益好，他們應(yīng)該很高，效益不好，他們比勞動(dòng)者差，他們的付出總會(huì)有回報(bào)的。

歷史貢獻(xiàn)者與當(dāng)前貢獻(xiàn)者

隨著公司的日益擴(kuò)大，按勞分配和按資分配的沖突越來越明顯，如何對(duì)公司的新進(jìn)員工進(jìn)行有效地激勵(lì)，保持公司持久的活力，將關(guān)系到公司生命的延續(xù)。因此，我們要進(jìn)行不斷的脫胎換骨，我們這些創(chuàng)業(yè)者要有犧牲精神，解決我們公司的新生問題。

歷史功臣并不一定要居高位，可以享受相當(dāng)?shù)母＠?jiǎng)金、職務(wù)一定要給責(zé)任者。華為公司不提倡終身制，終身制與終生在華為公司工作是有區(qū)別的。

市場(chǎng)部集體大辭職對(duì)構(gòu)建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠(yuǎn)大的。我認(rèn)為任何一個(gè)民族，任何一個(gè)公司或任何一個(gè)組織只要沒有新陳代謝生命就會(huì)停止。只要有生命的活動(dòng)就一定會(huì)有矛盾，一定會(huì)有斗爭(zhēng)，也就一定會(huì)有痛苦。如果說我們顧全每位功臣的歷史，那么我們就會(huì)葬送我們公司的前途。

新增配股要向高績(jī)效者傾斜，以不斷使得我們的長(zhǎng)期利益分配，在歷史貢獻(xiàn)者和當(dāng)前貢獻(xiàn)者、未來貢獻(xiàn)者之間趨于均衡合理的分配格局。

公司創(chuàng)業(yè)期的配股制度和在此基礎(chǔ)上優(yōu)化的飽和配股制度，較好地解決特定歷史時(shí)期管理上面臨的主要矛盾，但現(xiàn)在看來較多地體現(xiàn)了資歷和級(jí)別因素。公司未來的發(fā)展將越來越依靠后加入公司的新骨干。如果我們沒有將利益合理分給在現(xiàn)職崗位上作貢獻(xiàn)的人，就會(huì)引發(fā)內(nèi)部利益關(guān)系的失衡，最終使得公司喪失戰(zhàn)斗力。獎(jiǎng)勵(lì)配股制度是對(duì)飽和配股制度的進(jìn)一步優(yōu)化，使得公司經(jīng)營(yíng)成果的分配機(jī)制更加合理與均衡。

公平與效率

效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展，是我們價(jià)值分配的基本原則。

公司推行效益優(yōu)先、兼顧公平原則，讓優(yōu)秀分子先富裕起來，但要反對(duì)富裕起來后的不良行為，不要做違法亂紀(jì)的事，要加強(qiáng)精神文明教育，要作風(fēng)正派，在公司按公司的紀(jì)律辦事，在公司以外按國(guó)家法律辦事，違反公司紀(jì)律和國(guó)家法律的，公司絕不遷就。

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處理好按勞分配與按資分配的關(guān)系

在價(jià)值分配中，不但是勞動(dòng)，還要考慮風(fēng)險(xiǎn)資本的作用，要尋找一條新的出路，用出資權(quán)的方式，把勞動(dòng)、知識(shí)轉(zhuǎn)為成本，把累積的貢獻(xiàn)轉(zhuǎn)成資本。

華為公司的資本是從勞動(dòng)開始累積的，因此對(duì)勞動(dòng)的評(píng)價(jià)就成為關(guān)鍵問題：現(xiàn)在民營(yíng)企業(yè)過分地考慮創(chuàng)業(yè)者的利益，而忽視了新加入者的利益。我是一個(gè)反創(chuàng)業(yè)主義者，因?yàn)槟菢訒?huì)成為孤家寡人。我也是一個(gè)反福利主義者，福利最終也是要養(yǎng)懶漢的。

我們是用轉(zhuǎn)化為資本這種形式，使勞動(dòng)、知識(shí)以及企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)的累積貢獻(xiàn)得到體現(xiàn)和報(bào)償。

勞動(dòng)和資本共同創(chuàng)造了這一切，怎么估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)資本的作用是個(gè)很重要的問題，不要過分地強(qiáng)調(diào)創(chuàng)業(yè)者的利益，還是要體現(xiàn)團(tuán)結(jié)一切可團(tuán)結(jié)的力量的思想。

我們?cè)趶?qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，合理切分勞動(dòng)與資本的收益分配出比例。

發(fā)展機(jī)會(huì)的分配向奮斗者和成功團(tuán)隊(duì)傾斜

一提待遇就想到錢，那是片面的觀點(diǎn)。待遇包括機(jī)會(huì)、地位、處理問題的權(quán)利和責(zé)任。華為公司在實(shí)施體制改革、組織改革的第二次創(chuàng)業(yè)時(shí)最大的特點(diǎn)是權(quán)利再分配。

華為公司視發(fā)展機(jī)會(huì)為公司可分配的首要價(jià)值資源，公司一方面通過不斷開創(chuàng)新事業(yè)，為員工提供成長(zhǎng)和發(fā)展機(jī)會(huì)，另一方面通過公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，對(duì)公司的機(jī)會(huì)資源進(jìn)行合理分配，并為人才的成長(zhǎng)創(chuàng)造良好的環(huán)境和條件。

我們要推行正向考核和關(guān)鍵事件逆向靠事相結(jié)合的方式，培養(yǎng)和發(fā)展優(yōu)秀干部。要從目標(biāo)決策管理的成功，特別是成功的過程中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部。在失敗的項(xiàng)目中，我們要善于總結(jié)，其中有不少好干部也應(yīng)得到重視。要避免考績(jī)絕對(duì)化的、形而上學(xué)的工作方式。

工資分配實(shí)行“以崗定級(jí)，以級(jí)定薪，人崗匹配，易崗易薪”

我們要堅(jiān)持工資要能升能降，如果工資只能升不能降，公司就會(huì)進(jìn)入死循環(huán)了。

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應(yīng)屆生起薪不應(yīng)快速提高，而采用入職后小步快跑，這樣既可以避免起薪提高過快導(dǎo)致對(duì)老員工薪酬結(jié)構(gòu)的破壞，又可以保證薪酬激勵(lì)落到實(shí)際貢獻(xiàn)者身上。

公司人力資源變革的最終目標(biāo)是通過規(guī)范的職位管理、人崗匹配，逐步走向部門定崗定編和薪酬總包管理。對(duì)于薪酬總包超標(biāo)的部門，主管要說明為什么增加人手或業(yè)務(wù)工作量，并經(jīng)相關(guān)業(yè)務(wù)口批準(zhǔn)，不應(yīng)允許各部門私自任意增加增大無謂的工作量，促進(jìn)已有資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)和使用的逐步合理化。

不要怕降薪人員鬧情緒，易崗易薪本身也是對(duì)干部的考察。若降職降薪后仍然保持良好的心態(tài)并認(rèn)真工作的干部員工，今后仍可考慮提拔使用。

基層員工加工資，主要看價(jià)值貢獻(xiàn)，不要把等級(jí)過于絕對(duì)化。基于價(jià)值貢獻(xiàn)，小步快跑，多勞多得。我們以絕對(duì)考核為基礎(chǔ)來調(diào)整工資。這樣就使得這個(gè)評(píng)級(jí)簡(jiǎn)單化了，而且量化、公開化，基層員工就看到了希望。（來源：任正非在基層作業(yè)員工絕對(duì)考核試點(diǎn)）

獎(jiǎng)金分配要打破平衡，向高績(jī)效者傾斜

要逐步制定相對(duì)完善的獎(jiǎng)金策略來激活組織。高層團(tuán)隊(duì)的責(zé)任是確定獎(jiǎng)金的導(dǎo)向機(jī)制，并授權(quán)下級(jí)團(tuán)隊(duì)策劃多樣化的分配方案。要把獎(jiǎng)金的發(fā)放規(guī)則按業(yè)務(wù)需求和管理要求來細(xì)分，增強(qiáng)激勵(lì)的針對(duì)性、及時(shí)性，以起到明顯的杠桿效應(yīng)。

對(duì)主管的獎(jiǎng)金評(píng)定要看獎(jiǎng)金周期的綜合績(jī)效評(píng)價(jià)，而不是近期的一兩個(gè)關(guān)鍵事件。獎(jiǎng)金評(píng)定根據(jù)公司績(jī)效、部門績(jī)效、個(gè)人績(jī)效的情況浮動(dòng)，尤其要根據(jù)公司績(jī)效情況而浮動(dòng)。

繼續(xù)對(duì)獎(jiǎng)金進(jìn)行優(yōu)化，率先在獎(jiǎng)金激勵(lì)機(jī)制上打破與平衡：一是打破跨區(qū)域的平衡，二是打破區(qū)域內(nèi)部的平衡，三是打破人與人之間的平衡。如果看到哪里獎(jiǎng)金很平均，那這個(gè)干部就該換了，做不到獎(jiǎng)勤罰懶，結(jié)果就是好的全走光了，差的全擠在那兒。今年公司明確了有5%的人員獎(jiǎng)金為零，哪個(gè)大部門定不出這5%的人，那個(gè)部門的獎(jiǎng)金就不能啟動(dòng)發(fā)放，當(dāng)然這是指大部門而言，小部門不要這樣僵硬。但在任職資格和人崗匹配上還是強(qiáng)調(diào)要跨區(qū)域平衡，因?yàn)槿藛T總是要流動(dòng)的。

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獎(jiǎng)金評(píng)定要簡(jiǎn)單，當(dāng)期貢獻(xiàn)，貢獻(xiàn)好馬上就給獎(jiǎng)。不要把一大堆事情做到一起評(píng)，這樣獎(jiǎng)金就變得很復(fù)雜，這樣就不公平。

我認(rèn)為只要是獲取分享制，每塊業(yè)務(wù)、每個(gè)區(qū)域都形成自我約束機(jī)制，我就不擔(dān)心成本增加受不了的問題，因?yàn)槌杀静辉谖疫@里了，在作戰(zhàn)部隊(duì)那里。作戰(zhàn)部隊(duì)賺不到錢就沒飯吃，一定要堅(jiān)持這個(gè)原則。

福利改善要防止高福利對(duì)企業(yè)將來的威脅

改善福利是為了團(tuán)結(jié)得更有力量，使我們的前進(jìn)速度更快，戰(zhàn)斗力更強(qiáng)，這樣才能有更好的工作、生活條件。這些條件的改善是靠大家來爭(zhēng)取來的，不是上帝恩賜的。你口袋里裝著的是你自己創(chuàng)造的勞動(dòng)成果，創(chuàng)造不出勞動(dòng)成果，大家口袋里就不會(huì)有任何東西。只有提高效率，才能保證公司持續(xù)發(fā)展下去。

我們公司的薪酬制度不能導(dǎo)向福利制度。

客戶覺絕不肯為你的光鮮以及高額的福利，多付一分錢的。我們的任何渴望，除了用努力工作獲得外，別指望天上掉餡餅。公司短期的不理智的福利政策，就是飲鴆止渴。

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