如何公平處理內部薪酬
內部公平是薪酬管理的一個重要目標。企業在薪酬管理中能否做到公平地對待所有員工，極大地影響著員工的滿意度和忠誠度，進而影響著員工工作的積極性、進取心甚至員工的去留。從企業服務價值鏈的角度看，如果薪酬沒有體現內部公平，員工滿意度會降低,必然影響由員工向客戶提供的、決定客戶滿意度的服務價值，進而影響客戶的忠誠度。因此,在薪酬管理中，內部公平是管理者必須高度關注的問題。
薪酬的內部公平特點
薪酬的內部公平，是指員工對自身工作在企業內部的相對價值認可.根據亞當斯的公平理論，員工將自己的付出、所得與企業內其他員工的付出、所得進行比較，進而判斷自己所獲薪酬是否具有內部公平性.當員工發現自己的“收入——付出比"與其他員工的“收入——付出比”相同時，他就會獲得薪酬的內部公平感；反之,則產生內部不公平的感受.由此，我們可以發現薪酬的內部公平的幾個特點:
1．薪酬的內部公平是員工的主觀感受.作為員工的一種主觀感受，內部公平具有明顯的個性
特色。首先，個體的差異性決定了員工的公平觀念不可能完全一致。員工是通過比較“收入——付出比”來判斷企業的薪酬是否具有公平內部性的，但個人的收入和付出具體應該包括哪些內容？對這二者應該如何衡量？這些至關重要的問題往往并沒有統一的標準，多為員工的自我理解和判斷，與個人密切相關。其次，個體的多變性決定了員工的公平觀念不可能是固定不變的。即使是同一員工對薪酬內部公平性的判斷,也會隨著時間和環境的變化發生改變。此外，員工在判斷過程中，出于自身利益的考慮,往往對有效付出和無效付出不加分辨，將無效付出納入比較之中，并且存在高估、夸大自身付出、低估他人付出等傾向。
2．內部比較是產生內部公平的途徑.公平作為一種相對平衡的心理感受是通過衡量、比較產生的。員工對薪酬的內部公平感是通過內部比較獲得的。因此，不進行比較，員工就不會對薪酬產生公平或不公平感.
3．與個人付出緊密相關的薪酬的內部公平是基于過程公平的結果公平.在薪酬比較中，員工并不是僅僅將自己的收入與企業其他員工的收入進行比較，而是將自己的“收入-—付出比"與他人進行比較.
員工進行的不是簡單的絕對收入比較,而是與個人付出緊密相關的復雜的相對收入比較。
進行簡單的絕對收入比較，主張的是“均貧富”、“大鍋飯”式的單純的結果公平，實際上是追求平均主義。
4．追求內部公平的員工要求的是基于過程公平的結果公平.在判斷薪酬是否具有內部公平性的時候，員工之所以關注自己和他人的付出，實際上是要求薪酬體現出彼此在勞動付出方面的差異性，追求收入和付出正相關.具體而言，薪酬應該體現出各種工作不同的價值含量，體現出各個員工不同的個人勞動生產率.推而論之，員工要求個人薪酬的決定過程要公平,要求考慮員工勞動的多樣性和能動性，能夠在結果,也就是個人薪酬中，體現出員工在工作上的上述差異，而這一結果是可以不平均的，也不應該是平均的。
薪酬的內部公平內涵
根據薪酬的內部公平的特點，實現薪酬的內部公平必須關注如下幾個方面的內容：
1．關注員工薪酬內部公平觀的建設。既然公平觀念深刻地影響著員工對公平性的判斷，企業在薪酬管理過程中就必須大力建設與企業文化和薪酬制度相一致的內部公平觀.要致力于引導員工樹立合理的評價標準，建立內部一致的薪酬公平觀,避免由于不合理的公平標準引起的不合理的薪酬內部不公感。
2．薪酬制度建設應體現員工勞動的多樣性和能動性。
（1）關注職位相對價值，同工同酬，不同工則不同酬.這里的“同酬”不是指相同的薪酬絕對值,而是指相同的薪資帶。企業內部各個職位在工作要求、工作責任等方面是各不相同的。在制定薪酬的過程中要充分關注員工勞動的多樣性,公平確定企業內部各職位的相對價值。不同職位的薪酬水平的排列形式必須保持公平性和一致性，在薪酬水平等級的多少、不同薪酬水平之間級差的大小以及確定薪酬級差的標準等方面體現出公平。
（2）關注個人績效，按績分配。區別同一職位上的勝任者、合格者和不合格者，將這些差異在薪酬制度中加以體現。確保員工的薪酬與其績效一致，也就是與其單個生產周期的勞動邊際效益等值。研究表明，同一職位的不同員工之間的績效可能存在著非常明顯的差別，而且在越是需要高層次知識和技能的工作崗位上，這種差別就越明顯。
顯然,一個內部公平的薪酬制度必須關注員工是否真正創造了價值，創造了多少價值.有多少有效付出就會獲得多少回報，這樣的薪酬制度才是公平的。
3．強調薪酬制度的有效執行。制度的執行與制度的建設同等重要。公正的薪酬制度唯有
獲得有效地執行,方能實現“公平對待每一位員工”。要防止公正的薪酬制度在執行中異化、變質，防止制度推行緩慢、不力。在某種程度上講,強調有效執行就是強調程序的公正。制度是基石，程序則是保障,公正的執行程序保障著公正的薪酬制度的真正實現。
實現薪酬的內部公平方法
根據上述實現薪酬內部公平的要點,企業在薪酬管理中可以采取如下方法實現薪酬的內部公平：
1．建立并宣傳合理的公平觀。通過培訓、溝通等建設企業文化的方法建立企業的公平觀；通過規章制度、薪酬手冊制定明確的薪酬標準,以此具象并強化內部一致的薪酬公平觀。在公平觀的建設和宣傳中，公司必須對“付出”與“有效付出”，“收入”與“部分收入”、“全部收入”等概念作明確地辨析，進而建立統一的公平標準。員工在工作中的一切努力是“付出”,但不等同于“有效付出".能夠創造和提升企業價值的付出才是“有效付出”,反之則為“無效付出”。員工的“收入”不僅僅是指物質回報，還包含培訓、晉升機會、發展機會、心理收入、生活質量等非物質回報，是“一攬子薪酬”（total compensation，或稱總量薪酬、整體薪酬）。
2．職位評價。職位評價(iob evaluation）就是根據各職位對企業經營目標的貢獻，對企業中的各個職位的價值進行綜合評價，決定企業中各個職位相對價值的大小，從而確立一個合理、系統、穩定的工作結構，開發一個工作價值的等級制度，在此基礎上確定各職位的薪酬級別和職位待遇。職位評價立足于崗位，從勞動多樣性的角度設計薪酬，依靠價值定待遇，使不同職位之間的比較科學化、規范化，讓員工相信公司每個職位的價值都反映了該職位對公司的貢獻.由于它對薪酬的基礎作了明確、清晰地限定,避免了由于薪酬基礎限定模糊引起的員工不信任和對偏袒、歧視的懷疑。由于職位評價的作用，員工對各職位間的價值差的接受性相對較高，對絕對薪酬差距的心理承受能力也隨之增強，易于獲得薪酬的內部公平感。
3．基于績效的薪酬。將員工的薪酬分為兩大部分:基本工資和績效工資.由職位或技能決定的基本工資按付酬周期按時發放，績效工資則是按照每次的考核結果，對照預設的達標值按比例發放.同時，一些非強制性福利、培訓、精神獎勵、晉升等也與績效考核緊密掛鉤。績效薪酬可以有效地衡量員工的有效付出,將個人回報和個人對企業的有效付出掛鉤,強調個體勞動的能動性，可以避免“干好干壞一個樣"的不公平現象。制定一個完善的績效評估體制，是有效實施績效薪酬、實現內部公平的重要環節。要體現績效薪酬的決定過程的
公平，首先要讓員工參與業績評估標準的制定。要通過討論、溝通等方式，讓員工參與目標設定，使其有效行使知情權和參與權，從而使組織為其制定的績效目標更客觀、更公正、更具可接受性。第二,與員工進行有效的績效反饋與輔導。一旦目標設定,管理者必須提供信息反饋，而且信息反饋必須及時。績效評估報告是以結果為主的,而反饋則更側重過程。關注反饋和輔導，可以有效地避免完全的結果導向下由于對工作環境及其變化的忽視所引起的不公。第三，要克服績效評估中的各種主觀性、隨意性錯誤，如第一印象、近期印象、克隆效應等，確保評估的公允.
4．秘密薪酬。員工的公平感是通過比較獲得的,反之,員工對薪酬的內部不公平也是通過比較獲得的.那么,實行秘密薪酬制度，斬斷比較也就成為實現薪酬內部公平的一個方法。但是，管理者必須充分認識到，秘密薪酬只是建立了一道抵擋薪酬內部不公的藩籬，沒有比較、無從比較僅僅是在一定程度上避免了不公平感的產生,并不直接導向員工的內部公平感和薪酬滿意感。秘密薪酬不能作為企業實現薪酬內部公平的核心方法。只有建立在公正的薪酬制度基礎上的秘密薪酬,才能比較持久地發揮防御作用。
5．有效的監督制度和溝通機制。引入監督機制，保障薪酬制度的有效執行。可以通過上
級、同級實施監督。比如核定員工績效薪酬時,可以采取上級建議、隔級核定的方法。這樣既可避免由于上下級矛盾或過度親密引起的過高或過低的判斷；同時，隔級核定也使得管理者可以從更高層次審視該員工的績效薪酬的內部公平性，減少有限視野下對組織整體薪酬內部平衡的忽視。當然，最好的監督是員工監督。管理者要建立溝通機制，搭建高效的溝通平臺，通過訪談、調查等方式與員工進行積極地薪酬溝通,充分發揮員工的監督作用，保障公正的薪酬制度得以公正地執行。
