華為企業文化讀后感

華為企業文化讀后感

華為企業文化讀后感（一）

從華為的每個發展歷程來看，學習、借鑒、消化、吸收到最后轉

化與提升，最終形成自己與眾不同的且極具生命力與指導意義的企業

文化，始終貫穿企業發展的全過程。

早在多年前，任正非先生提出了一個著名的管理改革理論暨“先

僵化、后優化、再固化”。讀過《華為的企業文化》一書，我對任正

非先生的這套管理改革理論產生了極為濃厚的興趣，通過反復研究，

從中受益頗多。如同寶勝（山東）分公司目前的發展狀態來看，就尚

處于所謂的“僵化階段”。如何破繭重生，化蛹為蝶？如何帶領企業

掙脫束縛乘勢而上？我覺得除了要學習任正非面對危機時的未雨綢

繆與果敢堅毅之外；更為重要的是學習華為一路發展的演變其驚人的

吸收消化和自我提升與創新的能力。

“先僵化、后優化、再固化”這九個字將華為發展過程的華麗蛻

變闡釋的淋漓盡致。如在華為創業初期，為了解決企業生存暨市場開

拓問題，華為提出了“狼文化”，雖然最終“狼文化”沒有被寫進《華

為基本法》，但不可否認的是華為今天的如日方中，創業初期提出的

“狼文化”的確功不可沒；如1996年1月，華為發生了一件被內部

人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事;;市場部集體辭職。任正非導演此

次事件其意義極為深遠，為今后企業順利轉型奠定堅實的基礎；如

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1997年后，華為公司內部思想混亂，主義林立，各路諸侯（應指各

部門及各區域負責人）都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要

領。于是震驚中國企業界、甚至全世界企業界的《華為基本法》誕生

了，此舉再一次體現出華為強大的融合能力及創新能力，也有效地將

全部華為人的思想統一起來，為今后迅猛的發展提供了可靠的保障；

如1998年，擁有敏銳洞察力的任正非就過早地感覺到了“增產不增

收”的效益遞減現象。為此華為引進和實施IBM的IPD（Integrated

Product Deve lopment），即集成產品開發系統。但到了2000年左

右，華為的流程變革受到前所未有的阻力，其中華為創業初期提出的

“狼文化”就成為此次管理變革中的重要阻力，于是華為重新審視、

定義了自身的企業文化；如在2000;;2003年世界IT泡沫破滅的艱難

時期，任正非先生的一文《華為的冬天》在業界引起軒然大波，也正

是伴隨著這篇《華為的冬天》與業界的紛紛議論，使得華為公司在逆

勢中飛揚，并一步步走向今日的輝煌。

如何才能賦予自身的發展思路生命力與持久力，讓已有或潛在的

客戶產生認同感或追隨意愿？華為的觀點：客戶的需求是華為發展的

原動力。在產品技術創新上，華為要保持技術領先，但只能領先對手

“半步”，領先三步就會成為“先烈”。明確將技術導向戰略轉為客戶

需求導向戰略。我發覺，寶勝的發展與華為的發展具有驚人的相似之

處。面對科技創新的日新月異與市場競爭的愈演愈烈，我們似乎已經

看到傳統的以產品創新為導向的市場競爭方式已經不能滿足越來越

挑剔的“市場或客戶”，我們應該緊緊將目光放在不久未來的“市場

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或客戶”的需求上來，提前調整我們的戰略發展方向，及時把創新戰

略調整為以客戶需求為導向的發展戰略上來。其核心就是緊緊圍繞寶

勝愿景;;卓越的電能與信息工程解決方案提供商制定相應的產品創新

機制（根據市場或客戶需求確定創新方向以及未來可能適應環保等具

有多功能的產品研發來引領市場）、營銷創新機制（根據市場或客戶

的需求靈活調整營銷方式），最重要的就是“市場或客戶”服務創新

機制，我們應打破以往的各種服務機制，緊緊盯住“市場或客戶”的

需求方向，取其精華，力爭在服務上創新，顛覆傳統的以市場為導向

的需求服務方式，同時建立并積極引導“市場或客戶”對新產品的需

求欲望，旨在引領“市場或客戶”的需求或消費潮流。最后是加快建

立以客戶需求為導向的企業發展文化價值觀的凝練與推樹工作，總結

一句話，就圍繞“產品創新、營銷創新、服務創新以及文化創新”，

建立引導主流“市場或客戶”主，挖掘潛在客戶為輔的企業發展戰略

規劃。

路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索。或許，電纜市場的客戶需求

不像家電制造業或者日化用品那樣，更加容易引領市場或客戶的需

決定的。

IT行業絕對是適者生存的寫照，特別是華為所處的細分行業更加

是一個高利潤的行業，因此它一開始進入市場，就已經和國際頂尖的

跨國公司同臺競爭，而華為創業時又恰恰是最沒有背景和實力的一家

民營企業，這就決定了他們要生存下來的基礎最是狼性的文化，也就

是為達目的，不擇手段，聽起來好像是貶義，但其實是褒義。一家沒

有任何背景的企業，能夠在國際一流企業必爭之地生存并形成對它們

的威脅，這難道還不足以讓人驕傲嗎？

其實華為一直在尋求方法解決這個問題，我們有理由相信華為存

在著許多困難與危機，但沒有理由相信任正非完全沒有看到這架高速

飛行的火箭存在的問題。無論是員工持股制度還是內部創業，都是華

為試圖在解決員工真正成為企業老板或者說是嘗試過一下老板癮的

一種制度安排，但結果并沒有想象中那么完美，畢竟真正老板的體會

往往并不在物質上，()而是在社會地位、權利和榮譽感，甚至更多地

說是老板肩上的責任感，而這些僅僅通過股權或其它類似的方式是無

法解決的。

從華為出來的許多中高層，他們離開華為的理由并不是因為華為

不好，而是想嘗試一下創業滋味。其實這是中國人的通病，每個人都

想當老板，不管自己有沒有能力去享受那種做老板的艱辛，但似乎華

為人員的流動并不僅僅是這樣的原因，可能更多的是在功利性企業文

化的導向下，當人們已經獲取了足夠的生活資本后，（據說一個普通

員工在華為做兩三年后，他們已經可以抵上其他公司員工十年的工資

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了。）他們就厭倦了這種為了工作而工作的生活要，他們其中部分人

從華為出來后才知道華為外面的世界其實很精彩，因此有些人愿意為

了真正地活一下而放棄了高工資高福利的華為。我們設想一下，如果

華為將員工工資全部減薪一半，那么愿意留下來與華為共度難關的華

為人又有多少？

一個企業的文化，在企業高速前進時所表現出來的只是其中一部

分，而企業文化更為關鍵的是在企業遇到危機時，有多少人愿意與企

業共存亡，那才是企業文化真正精髓的體現。華為盡管在發展過程中

經歷的大風大浪不計其數，但員工工資基本沒有怎么降過，反而一直

在提升，這可以從最近幾本寫華為的書上領略到華為的高工資文化以

及華為“以人為本”的內涵。但我們卻不確定，如果有一天，華為的

冬天真正來到，正如任正非所說，而且這次華為并沒有準備好過冬的

棉衣，那現在的華為人又有多少人愿意與任老板一起穿著背心餓著肚

皮一起度過這個寒冬呢？

同甘不共苦，不是人都可以做到。不同甘卻共苦，相信除了上帝

之外沒有人這么偉大。因此，同甘共苦是所有企業對員工的共同期望，

這也是最基本的要求。

華為企業文化讀后感（三）

偉大領袖毛澤東說過“人不能沒有批評和自我批評，那樣一

個人就不能進步。”一個能夠進步的人，必定是能夠不斷自我反思、

自我批判的人。只有能發現自身的缺點并能正視缺點，然后不斷加以

改正，以追求完美的態度去做事，才能不斷地超越自我，走向成功。

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所謂自我批判是一個人自我剖析，重新審視自我價值觀和心智模式的

過程，同時也是一個向別人學習，不斷完善自我的過程。

在《華為的企業文化》一書中，作者談到了華為的自我批判精神。

自我批判的確是一種精神，不是人人都能做得到。熟話說“只會說別

人不會說自己”，這是大多數人的通病，只能看到別人身上的缺點，

卻總也看不到自己身上的缺點；亦或是看到了自己的缺點而不去正視

它，而是選擇逃避，對自己身上的缺點視而不見。當然，我也是患有

這種通病的大多數人之一。通過看了這章書，我知道自己要學會自我

反思和自我批評才能夠做更好的自己。所以我通過對近段時間的工作

表現的回顧，也做一個自我反思、自我批判。

我們平時在審核施工方案的過程中，施工單位提交上來的施工方

案大致都是沒有問題的，我們在審核的過程中也是大致看一下重點，

如果重點沒有問題就草草通過了。就如前段時間的一份施工方案一

樣，幾位審核人都只是將施工方案的重點部分進行審核，而沒有一個

審核 人發現在方案里有一點明顯與施工當天天氣不相符的安全措

施，明明是寒冷天氣方案里卻有著防高溫的措施。最后這份方案在施

工過程中被局安監人員否決，原因很簡單，就是一個很小的細節，讓

這份施工方案最終結果等于零。所以我今后一定要吸取這次的教訓，

不能再這樣因為一時的疏忽大意而白費功夫。

在今后的工作中，我還會時常反省自己，用自我批判的精神不斷

改進和完善自己的工作方法，從而推動我不斷的進步！

華為的世界讀后感 華為的冬天讀后感 華為沒有秘密讀后感

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