關(guān)于集團(tuán)公司全面預(yù)算管理方案的實(shí)施

關(guān)于集團(tuán)公司全面預(yù)算管理方案的實(shí)施

摘要：全面預(yù)算管理通過合理分配人、財(cái)、物等戰(zhàn)略資源，協(xié)

助企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，并與相應(yīng)的績(jī)效管理配合以監(jiān)控戰(zhàn)略目

標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，在企業(yè)管理中具有重要意義。文章通過對(duì)山東省交通

運(yùn)輸集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“集團(tuán)公司”）全面預(yù)算管理方案的實(shí)

施闡述了通過構(gòu)建全面預(yù)算管理體系，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司預(yù)算控制與業(yè)務(wù)

管理的一體化，提高經(jīng)營(yíng)管理的精細(xì)化水平，最大限度地發(fā)揮集團(tuán)現(xiàn)

有管理資源的效能，保持集團(tuán)公司持續(xù)、、快速發(fā)展。

關(guān)鍵詞：方案；實(shí)施；優(yōu)化與完善

全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)

務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)

的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的過程。為進(jìn)一步優(yōu)化全面預(yù)算

管理工作，根據(jù)山東省國(guó)資委的工作要求，結(jié)合集團(tuán)公司實(shí)際，制定

如下方案：

一、全面預(yù)算管理體系構(gòu)建的總體思路

（一）總體目標(biāo)

根據(jù)集團(tuán)公司的管理現(xiàn)狀及未來發(fā)展要求，當(dāng)前集團(tuán)公司全面

預(yù)算管理工作的總體目標(biāo)是：在集團(tuán)公司現(xiàn)有管理運(yùn)營(yíng)體系的基礎(chǔ)上，

以現(xiàn)金流為核心，包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算在

內(nèi)的全面預(yù)算管理體系。

（二）建立復(fù)合型全面預(yù)算管理模式

集團(tuán)公司是一個(gè)以客運(yùn)為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，物流、、汽車后服務(wù)、城

市客貨出租運(yùn)輸、內(nèi)河航運(yùn)、代理業(yè)務(wù)等多元化經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)集團(tuán)。

通過復(fù)合型全面預(yù)算管理模式的構(gòu)建，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)全面預(yù)算管理模

式與集團(tuán)組織管控體制的有機(jī)統(tǒng)一，保證集團(tuán)全面預(yù)算管理體系的有

效運(yùn)行。

（三）循序漸進(jìn)、分步實(shí)施

科學(xué)的全面預(yù)算管理體系構(gòu)建和完善是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，必須尊

重歷史、立足現(xiàn)實(shí)并著眼未來。結(jié)合集團(tuán)公司全面預(yù)算管理工作的現(xiàn)

狀，應(yīng)首先解決全面預(yù)算管理體系建立和健全的問題。在建立健全的

基礎(chǔ)上，應(yīng)考慮適時(shí)逐步建立以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系。

全面預(yù)算是落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略的一項(xiàng)重要工具，而預(yù)算目標(biāo)又處于整個(gè)預(yù)

算體系的核心地位，它既是企業(yè)編制預(yù)算的基礎(chǔ)，也是預(yù)算執(zhí)行期望

實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。所以，預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)決定

預(yù)算目標(biāo)。

二、全面預(yù)算管理的組織體系

集團(tuán)公司及各分、子公司應(yīng)根據(jù)本單位組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等，

建立從上到下的多層次預(yù)算管理組織體系，各單位法定代表人或主要

負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)對(duì)本單位全面預(yù)算管理工作負(fù)總責(zé)。

（一）集團(tuán)公司層次的全面預(yù)算管理組織體系

集團(tuán)公司層次的全面預(yù)算管理組織體系分全面預(yù)算管理委員會(huì)、

全面預(yù)算管理辦公室和全面預(yù)算執(zhí)行主體三個(gè)部分。

1.全面預(yù)算管理委員會(huì)。集團(tuán)公司成立以董事長(zhǎng)為主任，總經(jīng)

理為常務(wù)副主任，集團(tuán)公司副總（包括總經(jīng)理助理）以上管理人員、

有關(guān)職能部室負(fù)責(zé)人為成員的全面預(yù)算管理委員會(huì)，全面預(yù)算管理委

員會(huì)對(duì)集團(tuán)公司董事會(huì)負(fù)責(zé)，是集團(tuán)公司全面預(yù)算的最高日常管理決

策機(jī)構(gòu)。

2.全面預(yù)算管理辦公室。集團(tuán)公司全面預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)全

面預(yù)算管理辦公室，由集團(tuán)公司指定一名副總經(jīng)理任主任，指定一名

職能部室負(fù)責(zé)人為常務(wù)副主任，相關(guān)職能部室主要負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)骨干

為成員。全面預(yù)算管理辦公室對(duì)全面預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)，是集團(tuán)公

司全面預(yù)算管理的組織執(zhí)行機(jī)構(gòu)。

3.全面預(yù)算執(zhí)行主體。對(duì)集團(tuán)公司而言，母公司各職能部室、

分公司、納入合并報(bào)表范圍內(nèi)的子公司均屬全面預(yù)算執(zhí)行主體。

（二）分公司和子公司層次的全面預(yù)算管理組織體系

集團(tuán)公司各分公司、納入合并報(bào)表范圍的子公司應(yīng)建立與集團(tuán)

公司全面預(yù)算管理委員會(huì)和全面預(yù)算管理辦公室對(duì)接的組織機(jī)構(gòu)，并

報(bào)集團(tuán)公司備案。其下屬各子分公司、各職能部門、所屬非法人單位、

車間等為其預(yù)算編制和執(zhí)行責(zé)任主體。凡有下級(jí)預(yù)算編制和執(zhí)行責(zé)任

主體的單位，應(yīng)將下級(jí)單位的預(yù)算指標(biāo)匯總后連同預(yù)算底稿一并報(bào)上

一級(jí)單位。

三、全面預(yù)算的編制

集團(tuán)公司全面預(yù)算按照“自上而下，自下而上，上下結(jié)合；分

級(jí)編制，逐級(jí)匯總，綜合平衡”的程序編制。

（一）預(yù)算啟動(dòng)

每年9月中旬由集團(tuán)公司全面預(yù)算管理委員會(huì)和全面預(yù)算管理

辦公室進(jìn)行年度預(yù)算啟動(dòng)工作，主要工作內(nèi)容是：下達(dá)集團(tuán)公司級(jí)年

度運(yùn)作計(jì)劃分工表，組織集團(tuán)公司各職能部門、分公司、子公司進(jìn)行

具體運(yùn)作計(jì)劃的編制工作，審核、匯總、平衡各單位的運(yùn)作計(jì)劃，確

定年度預(yù)算目標(biāo)。

（二）集團(tuán)公司下達(dá)年度預(yù)算編制方案

集團(tuán)公司全面預(yù)算管理辦公室擬訂的年度預(yù)算編制方案，經(jīng)全

面預(yù)算管理委員會(huì)審批通過后，于每年10月中旬下達(dá)至各預(yù)算責(zé)任

單位，組織預(yù)算編制工作。預(yù)算編制方案中應(yīng)包括編制范圍，編制內(nèi)

容、職責(zé)分工、業(yè)務(wù)流程、表格樣式、預(yù)算編制前提條件等內(nèi)容。

1.編制范圍。根據(jù)省國(guó)資委的工作意見，全面預(yù)算的編制范圍

應(yīng)與企業(yè)合并報(bào)表的范圍口徑一致。每年集團(tuán)公司納入合并報(bào)表范圍

的單位可能發(fā)生變化，職能部室和分公司也有可能發(fā)生調(diào)整，所以有

必要每個(gè)預(yù)算年度重新界定預(yù)算編制范圍，預(yù)算編制范圍界定的過程

同時(shí)也是集團(tuán)公司預(yù)算責(zé)任主體界定的過程。

2.編制內(nèi)容。應(yīng)明確全面預(yù)算體系涵蓋企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全部?jī)?nèi)

容，具體包括：

（1）業(yè)務(wù)預(yù)算。業(yè)務(wù)預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)各單位可能形成現(xiàn)金

收付的營(yíng)業(yè)活動(dòng)的預(yù)算，包括票款收入預(yù)算、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入預(yù)算、主

營(yíng)業(yè)務(wù)成本預(yù)算、采購預(yù)算、營(yíng)運(yùn)間接費(fèi)用預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算、其

他業(yè)務(wù)收支預(yù)算等。

（2）資本預(yù)算。資本預(yù)算是各單位在預(yù)算期內(nèi)進(jìn)行資本性活動(dòng)

的預(yù)算，主要包括固定資產(chǎn)購置預(yù)算、工程項(xiàng)目投資預(yù)算、權(quán)益性資

本投資預(yù)算等。

（3）資金預(yù)算。資金預(yù)算是各單位在預(yù)算期內(nèi)有關(guān)現(xiàn)金流量的

預(yù)算，主要包括與業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算相關(guān)聯(lián)的日常資金收支預(yù)算和

籌資預(yù)算。資金預(yù)算應(yīng)保證企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)實(shí)現(xiàn)資金收支平衡。

（4）財(cái)務(wù)預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算是在業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算

的基礎(chǔ)上，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)資金取得和投放、各項(xiàng)

收入和支出、企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果及其分配等資金運(yùn)動(dòng)所作的具體安排。主

要以預(yù)計(jì)利潤(rùn)表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表等形式反映。

3.編制流程及說明。主要說明預(yù)算編制工作在什么時(shí)間，由什

么單位/崗位，完成何項(xiàng)工作，形成什么樣的工作成果。預(yù)算編制流

程與說明的內(nèi)容，本方案后續(xù)部分以流程圖和流程圖說明的形式給出

了主要工作的示例。

（三）預(yù)算審核、匯總與平衡

各職能部室、分公司、子公司經(jīng)過相應(yīng)權(quán)力機(jī)構(gòu)審核通過后的

預(yù)算經(jīng)兩個(gè)途徑報(bào)集團(tuán)公司全面預(yù)算管理辦公室：各預(yù)算責(zé)任主體上

報(bào)全套預(yù)算；集團(tuán)公司有關(guān)業(yè)務(wù)歸口部門上報(bào)歸口管理范圍內(nèi)的預(yù)算。

集團(tuán)公司預(yù)算管理辦公室開展審核、平衡與匯總工作，從集團(tuán)公司的

（四）預(yù)算按法定程序?qū)徟c下發(fā)

集團(tuán)公司全面預(yù)算方案及各單位全面預(yù)算方案經(jīng)集團(tuán)公司董事

會(huì)批準(zhǔn)后，由集團(tuán)公司全面預(yù)算管理辦公室在每年1月20日前正式

行文下發(fā)各單位及部門，作為各級(jí)單位及部門預(yù)算期內(nèi)組織收入、安

排支出及業(yè)績(jī)考核的主要依據(jù)。

四、全面預(yù)算的執(zhí)行

預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)，即具有指令性，各預(yù)算責(zé)任單位必須認(rèn)真

組織實(shí)施。

（一）預(yù)算的分解落實(shí)

各單位預(yù)算實(shí)行歸口管理、分級(jí)控制的原則，各預(yù)算執(zhí)行單位

將預(yù)算指標(biāo)層層分解，按照“縱向到底，橫向到邊”的原則落實(shí)到內(nèi)

部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體

系，保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）執(zhí)行信息的報(bào)告

1.健全預(yù)算執(zhí)行信息的要求。在日?？刂浦校∪珣{證記錄，

完善各項(xiàng)管理規(guī)章制度，保證各指標(biāo)統(tǒng)計(jì)范圍及內(nèi)容一致，切實(shí)提高

預(yù)算執(zhí)行信息的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。

嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)月度計(jì)劃、預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)適時(shí)的監(jiān)控，對(duì)

預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，有關(guān)部門必須及時(shí)查明原因，提出解決

辦法。

各單位以責(zé)任預(yù)算為基礎(chǔ)，定期對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行系統(tǒng)的

2.預(yù)算執(zhí)行報(bào)告。預(yù)算執(zhí)行報(bào)告的內(nèi)容包括預(yù)算目標(biāo)完成情況、

控制措施落實(shí)情況、主要教訓(xùn)和改進(jìn)計(jì)劃。

各單位月度預(yù)算執(zhí)行報(bào)告于次月10號(hào)前報(bào)集團(tuán)公司全面預(yù)算

管理辦公室，季度預(yù)算執(zhí)行報(bào)告在下季度第一個(gè)月10號(hào)前報(bào)集團(tuán)公

司全面預(yù)算管理辦公室，年度預(yù)算執(zhí)行報(bào)告在次年1月30號(hào)前報(bào)集

團(tuán)公司全面預(yù)算管理辦公室。

定期編制的報(bào)告可以用報(bào)表、數(shù)據(jù)分析、文字說明等多種形式，

另外，口頭匯報(bào)和碰頭會(huì)等可作為日常信息報(bào)告和的重要方式，以保

證信息的暢通。

預(yù)算執(zhí)行報(bào)告逐級(jí)上報(bào)、匯總，直至集團(tuán)公司全面預(yù)算管理委

員會(huì)。

（三）預(yù)算的調(diào)整

正式下達(dá)執(zhí)行的預(yù)算，應(yīng)保持權(quán)威性和穩(wěn)定性，一般不予調(diào)整，

但為保持預(yù)算指標(biāo)的先進(jìn)性和可行性，在原預(yù)算編制基礎(chǔ)或集團(tuán)公司

提出新的管理要求、目標(biāo)時(shí)，應(yīng)根據(jù)情況，對(duì)預(yù)算進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。預(yù)

算調(diào)整分動(dòng)態(tài)調(diào)整和定期調(diào)整兩種。

五、全面預(yù)算的分析與考核

（一）預(yù)算執(zhí)行情況分析

全面預(yù)算分析是評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行效果、優(yōu)化預(yù)算管理運(yùn)行質(zhì)量的

重要環(huán)節(jié)。全面預(yù)算的分析主要通過確定分析對(duì)象及分解標(biāo)準(zhǔn)、收集

信息、差異計(jì)算與分解、判斷差異重要程度、對(duì)重要差異進(jìn)行解釋、

差異原因分析確認(rèn)和后續(xù)工作等環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)。

各單位、各部門應(yīng)當(dāng)定期收集財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、市場(chǎng)方面的有關(guān)信

息資料，從定量與定性兩個(gè)方面分析預(yù)算執(zhí)行情況、發(fā)展趨勢(shì)及存在

的潛力。預(yù)算分析可根據(jù)實(shí)際情況選用不同的方法或多種方法結(jié)合使

用，常用的預(yù)算分析方法有：比率分析法、比較分析法、因素分析法。

（二）預(yù)算考核

績(jī)效考核與預(yù)算管理間存在著以下兩方面聯(lián)系：

1.預(yù)算為績(jī)效考核提供了可衡量的基礎(chǔ)。預(yù)算目標(biāo)值可以成為

集團(tuán)績(jī)效考核指標(biāo)的比較標(biāo)桿。預(yù)算管理在為績(jī)效考核提供參照值的

同時(shí)，管理者也可以在預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行過程中不斷修正、優(yōu)化績(jī)效考

核體系，確?？己私Y(jié)果更加符合實(shí)際，真正發(fā)揮評(píng)價(jià)與激勵(lì)的作用。

全面預(yù)算指標(biāo)是計(jì)算財(cái)務(wù)類績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值的基礎(chǔ)。在制定關(guān)鍵績(jī)效

指標(biāo)目標(biāo)值時(shí)，需要以根據(jù)全面預(yù)算結(jié)果計(jì)算出的數(shù)據(jù)為主要依據(jù)。

結(jié)合預(yù)算指標(biāo)制定的績(jī)效考核指標(biāo)在考核執(zhí)行中，遇到預(yù)算調(diào)整情況，

會(huì)對(duì)很多績(jī)效指標(biāo)產(chǎn)生影響，績(jī)效指標(biāo)應(yīng)隨預(yù)算指標(biāo)調(diào)整而調(diào)整。

2.預(yù)算管理工作開展情況同時(shí)是績(jī)效考核需重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容。

全面預(yù)算管理連接著公司戰(zhàn)略、運(yùn)作計(jì)劃、運(yùn)營(yíng)與財(cái)務(wù)控制等多個(gè)重

要管理范疇，是集團(tuán)公司管理系統(tǒng)的一個(gè)非常重要的組成部分。對(duì)預(yù)

算管理工作開展情況的考核，將構(gòu)成針對(duì)“內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程”工作考核

的一部分。專門和側(cè)重于各部門預(yù)算編制、執(zhí)行、分析和調(diào)整等具體

管理工作內(nèi)容的績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)被包含在績(jī)效考核指標(biāo)體系中。

六、全面預(yù)算管理體系的優(yōu)化與完善

集團(tuán)公司預(yù)算管理機(jī)構(gòu)應(yīng)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化和全面預(yù)算管

理體系的運(yùn)行情況，全面評(píng)估該預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)的科學(xué)性、規(guī)范性

及適用性，提出優(yōu)化建議?？芍攸c(diǎn)考慮以下內(nèi)容：

第一，預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的完善與優(yōu)化。當(dāng)前階段在集團(tuán)各業(yè)務(wù)單

元業(yè)務(wù)預(yù)算表格設(shè)計(jì)過程中，受基礎(chǔ)數(shù)據(jù)完備性、信息化應(yīng)用程度的

限制，很多數(shù)據(jù)無法取得或預(yù)測(cè)，應(yīng)不斷加強(qiáng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)完備水平從而

編制出更能體現(xiàn)管理要求的業(yè)務(wù)預(yù)算。

第二，預(yù)算管理制度體系的完善。由于集團(tuán)公司在預(yù)算管理體

系還存在較多空白，預(yù)算內(nèi)容、預(yù)算具體方法、職責(zé)分工、業(yè)務(wù)處理

流程等都有較大的優(yōu)化空間。

第三，建立多維數(shù)據(jù)的預(yù)算管理信息系統(tǒng)。全面預(yù)算管理信息

系統(tǒng)作為一個(gè)面向分析的管理系統(tǒng)，數(shù)據(jù)是由多個(gè)維度（角度）描述

的。根據(jù)集團(tuán)公司信息化當(dāng)前建設(shè)情況，財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)和管理信息系

統(tǒng)各系統(tǒng)分塊設(shè)置，不同信息系統(tǒng)彼此之間缺乏有效的信息共享、共

用。在集團(tuán)公司業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、管理信息化建設(shè)和應(yīng)用實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化的基

礎(chǔ)條件時(shí)，通過建立基于多維數(shù)據(jù)模型的全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，有

效整合分散在各業(yè)務(wù)模塊的信息管理系統(tǒng)，是預(yù)算管理體系的長(zhǎng)期努

力方向。

參考文獻(xiàn)：

1.潘愛香,高晨.全面預(yù)算管理[M].浙江人民出版社,xx.

2.王化成,佟巖,李勇.全面預(yù)算管理[M].中國(guó)人民出版社,xx.