管理秘訣——成為“準HR經理”

管理秘訣——成為“準HR經理”

有組織的地方，就有HR管理。在企業中，部門經理最主要的職責是帶領部門員工完成本部門的目標。只有帶好了“兵”

的部門經理才能夠更出色地完成業績目標，他們必須成為一個“準HR經理”。這就有了“非HR經理與HR管理”的話題。我

們希望通過調查了解在HR管理的各個領域哪些是需要非HR經理（部門經理）配合的？需要怎樣的配合？部門經理應更

關注哪些HR管理模塊？當然，在配合的過程中，HR不是作為旁觀者，而應不遺余力的去協助非HR經理們做好本部門的

HR工作。前程無憂薪酬調查部2008年7月發起了專項調查，讓我們來看看這些數據背后，非HR經理（部門經理）與

HR如何在HR管理的舞臺上共舞。

此次調查共回收2658份個人問卷及412份企業問卷。412家企業中有51%是外商獨資企業，其次為民營企業占到

30%。個人反饋方面，則民營企業為45%，外商獨資企業次之，占26%（見圖1）。

圖1

調查發現一：明分工——各有側重

HR管理的模塊是相對清晰的，但要管理到位，部門經理和HR在工作中就必須做到相互配合、各有側重。

本次調查我們首先向員工了解了他們心目中各個HR模塊的分工設想，詢問他們認為各個HR功能模塊中哪些應該由部

門經理主導，哪些則應由HR主導完成。從反饋來看，由HR主導的模塊分別有“薪酬管理”和“招聘與錄用”。這2個模塊都

有超過一半的個人選擇了HR主導，具體數據分別為65%和56%。而認為“溝通與激勵”、“員工關系建設”和“績效考核”功

能模塊應由部門經理為主的個人分別占到了85%、72%和70%（見圖2）。從這些數據我們也不難看出，在員工心目中進

入企業后的HR管理主角是部門經理而非人力資源部。

圖2

來自企業HR的數據則說明了實際的分工情況。調查數據顯示，部門經理在“薪酬管理”、“招聘與錄用”和“培訓與發展”是

基本不參與或僅為按要求執行的企業分別為67%、58%和55%，都超過了一半。而認為應該由部門經理主要執行或負責

的模塊是“溝通與激勵”（67%）、“績效考核”（53%）和“員工關系建設”（52%）（見圖3）。這樣的數據再次證明了，不

論是個人還是企業都認為企業人力資源管理不僅僅是人力資源部門的事情，各部門經理的積極配合是必不可少的。

圖3

調查發現二：巧配合——發揮專長

仔細對比圖2、圖3，細心的讀者不難看出有一個模塊中個人與HR的觀點不盡統一，那就是“培訓與發展”。54%的個人

認為員工的培訓與發展應該是部門經理的工作，而56%的HR卻在這方面表現更主動。據了解，在員工培訓方面，部門經

理主要負責專業知識和技能的培訓，而HR會就公司制度、企業文化等對新員工進行培訓，或根據部門的建議為員工選擇

一些外部機構的培訓課程。通常，HR部門會有針對企業所有員工的較系統的培訓計劃，包括必要的新員工入職培訓，給

員工的印象比較深刻。而部門經理的培訓輔導則多是日常輔導、建議意見等，因形式多樣、難成體系，容易被忽略。調查

發現，部門經理經常對員工的工作情況進行分析和指導的個人反饋只占到全部個人反饋的15%，而超過30%的個人認為

他們的部門經理“基本沒有指導”。針對這一問題，不少企業的HR會為部門經理準備“員工發展跟蹤表”要求部門經理完成該

表格，起到提醒和監督部門經理跟進輔導員工的作用。

進一步來看其他模塊的分工配合。在我們舉辦的HR共享伙伴沙龍及電話訪談中，數十位企業HR分享了他們的辦法和

經驗。特別是以HR為主力的“薪酬管理”、“招聘與錄用”和“績效考核”，大家都有很多HR在其中進行“控制”、“協調”和“補

充”的好辦法。

“C&B方面，其實我們管得也不多的。薪資還是各部門在報，只要不是太離譜都能通過的。”“HR的主要工作，還是在公

司政策方面。確定薪資架構是我們的重要工作，但是具體員工的薪資部門經理的意見非常重要的。畢竟，人招進來了還是

他們用的嘛。”其實，神秘的薪酬管理，更多的HR擔任的是薪資計算和發放操作，以及整體薪酬福利體系的建立。而在某

一范圍內確定員工的實際薪酬多少，部門經理的意見在大多數時候是決定性的。在這個模塊中，針對少數部門經理可能不

按規則定薪的情況，“部門人力成本核算”則可以作為一個關鍵績效指標來幫助HR實現對部門經理的有效約束。

另一個HR參與很多的模塊是“招聘與錄用”。通常，由部門經理填寫遞交用人申請及資質要求，人力資源部發布招聘信

息及初步篩選簡歷。面試過程則是HR和部門經理共同進行，分別負責初試和復試的環節或共同參與面試的每個環節。但

不管怎樣的組合，HR和非HR各自的分工和職責都是類似的，即非HR經理主要考核其專業知識和經驗，HR主要考核其

價值觀、態度、溝通能力等，然后雙方再商討決定。一位外資企業的HR經理說：“因為一些部門經理更看重技術經驗，所

以面試過程需要HR去引導一些問題，以確保對面試者有更全面評價。”

“績效考核”模塊，選“按HR要求執行”的企業約有43%，部門經理為“主導執行者”的要低約十個百分點，為34%。在訪

談中我們進一步了解到，HR會更多地參與到績效考核體系的整體設計，而在實際操作方面主要由部門經理進行，因為部

門經理最了解下屬的工作情況。在具體設計考核指標、進行考核評分時，大部分HR都會根據實際情況對部門經理進行培

訓。同時為降低部門經理的主觀意見影響，360度評估和強制各等級比例分布也是常用的方法。

從圖3我們還可以發現，有一部分企業在HR管理中出現兩極分化的情況：部門經理“完全不參與”或者是“完全負責

人”。是怎樣的情況使得HR或部門經理成為全權負責任呢？下面我們通過幾家公司的例子來說明：

A公司是一家快速成長的以工程為主的外商獨資企業，在華經營有4年的歷史。因為企業規模小，HR經理又是工程技

術出身，對各部門用人情況及資質要求十分熟悉，所以招聘過程中部門經理只需告知用人需求，簡歷篩選和面試都是由

HR負責。說到底，還是因為這位HR經理集HR經驗與業務知識于一體，在招聘面試環節已經能很好地把握應聘者的專業

要求，肩負起了部門經理面試中需完成的任務，才出現“能者多勞”的局面。

B公司是一家總部在國外的集團公司，實行業務垂直管理，即部門經理直接向國外業務管理層匯報。該公司各業務部門

的所有責任都由部門經理承擔，部門經理責任大，權力也大。公司的HR部門只是負責制定一些總的制度原則，或者配合

完成一些瑣碎的HR事務操作，員工的錄用、薪酬、培訓、考核，所有人員管理的決策都是由部門經理做出的，他們也是

必然的“完全責任人”。

從以上的分析和實例我們可以看出，在不同的企業背景下，HR管理是很靈活的。但是要保證管理的效果，執行任務者

應具備足夠的專業知識、管理經驗是前提。當HR和部門經理各有所長時，相互配合、揚長避短是明智的解決之道。

調查發現三：多溝通——相互推動。

部門經理和HR的相互配合十分重要，但實際上在各個模塊都會有許多因配合不利而出現的問題。比如不能及時有效地

招聘到合適的人；薪酬不合理造成抱怨或員工流動率過高；缺乏培訓給員工帶來壓力或遭遇發展瓶頸（個人數據顯示，超

過一半的部門經理沒有幫助員工做過職業發展規劃）；部門經理與員工溝通不足（個人反饋中經常與員工溝通的部門經理

不到四分之一）；員工關系建設的荒蕪（只有15%的部門經理會積極組織團隊活動）等等。要避免或解決上述問題，就需

要雙方通過各種方式去了解對方的工作，首先做到知己知彼。

圖4

此次HR反饋的數據中，對公司業務“基本了解”的占到61%，但“非常了解”的還不到20%（見圖4）。HR了解公司業

務的途徑有很多，其中“與部門經理溝通”是比較普遍且有效的方式，有83%的HR選了這一項。溝通內容方面，會主動去

了解部門問題的HR只有4成左右。而能做到全面溝通（上級——企業高層、平級——部門經理、下級——員工）的HR不

到五分之一。在溝通頻率方面，能保證每周有溝通的約為42%，不到一半（見圖5）。

圖5

溝通包括以會議等形式的正式溝通和寬松隨意的非正式溝通，其中非正式溝通要更多一些，通過平時的聊聊天、串串門

就可以收集到很多鮮活的信息，正所謂“公司多少事，都付笑談中。”

多溝通，對HR開展工作是有明顯的促進作用的，超過60%的HR認同這一觀點。一位機械制造業的HR總結了溝通對

工作促進的幾個表現方面：一是對人員工作情況信息的廣泛收集；二是對業務發展的預估；三是對自身專業能力的拓展；

四是有益于今后工作內容的不斷調整。還有幾位HR表示在面試過程中，通過部門經理問的問題就可以學到很多專業知

識。真是有心人！

圖6

另一方面，培訓作為一種特殊的溝通方式，能快速提升或強化某一特定主題的知識或技能。部門經理的專長畢竟是在其

技術或業務領域的，對HR的知識和信息的了解相對有限。要讓他們獲取更多HR管理知識和技能，除了自身工作經驗和

管理經驗的積累以外，HR專題的培訓也不失為一種有效的方法。有的企業選擇了一些外部機構的培訓課程，“非HR經理

的HR管理”課程被越來越多的企業放到自己培訓體系中。更多的企業則采用了HR部門為非HR經理進行培訓的方式。調

查數據顯示，關于對部門經理的HR管理培訓，最多的是“僅就一些政策的變化進行培訓”（45%），有28%的企業選了“會

不定期對HR管理和政策進行培訓”，只有7%的企業會為部門經理“有計劃的進行系統培訓”（見圖7）。有的HR認為管理

經驗主要靠平時工作的積累，而不是培訓課的速成，但一些政策變化時的培訓還是必要的。也有的企業是因為規模小，一

些政策的變化不需要通過很正式的培訓就可以很好的溝通。有一家集團公司的HR說：“公司內部的信息渠道非常完善，有

什么政策的變化、公司發生的事情等通過公司內部網站、郵件和每月兩次出版的刊物就可以有效傳播。”一位資深的HR總

監卻說：“其實，大部分的經理都有意無意的接觸到或者掌握了一些人力資源管理方面的理論或方法。但是，他們自己都不

知道。一次系統的學習會讓他們的工作更有序，面對問題時更有自信。因為，他們不再是‘知其然，不知其所以然了’。”

圖7

今年7月11日的《青年參考》上節選了日本《日經商貿》的一篇文章，正好也可以說明快速發展的企業面臨的管理人

才緊缺問題，而解決問題的主要手段之一就是快速地提升人力資源管理水平。文章內容主要是日本在華企業應改變在華經

營模式，“那些被派遣到中國的分公司或工廠的日本人，有大企業的部長、中小企業的課長，有時候也有股長，而且是清一

色技術人員出身，缺乏勞務和人事管理經驗。突然間他們就擁有了成百上千號屬下，在3到5年的時間內‘君臨’整個企業。

管理人才的培養已經遠遠滯后于日系企業在中國的發展速度。”所幸的是，很多日資企業已經意識到這個問題，并采取措施

著手改變。比如久保田先生的企業在廣東省已經擁有了相當的知名度，如今他已經從經營一線退了下來，成立了一個外資

企業領導者的學習會，主要針對HR管理和勞動法等方面進行培訓。從我們與各企業HR的廣泛接觸中，我們發現這樣的

問題不僅困擾著日資企業，只要是快速發展的企業都無法回避類似的問題。

調查發現四：樹權威——影響決策。

在知識、技術迅速更新的當今社會，“人才是利潤最高的商品，能夠經營好人才的企業才是最終的大贏家（——柳傳

志）”。雖然很多企業的人力資源部仍被認為是不直接創造利潤的部門，但一個成功的企業一定有著成功的人力資源管理。

從此次調查反饋的數據來看，絕大多數企業中HR的角色為“用人方案的建議者”（64%）、“實質操作的規劃者”

（61%）和“部門需求的跟隨者”（44%），只有18%的企業HR選了“人資策略的決定者”。雖然角色定位不盡相同，但通

常企業人力資源部都肩負著制定或參與制定企業人力資源規劃、用人留人策略、培訓考核體系等重任。要給老板出謀劃

策，要實現有效地推進執行，這就需要HR具備足夠的影響力。HR對組織的影響力包括對上級的建議糾偏能力、對同級部

門的影響力和對下屬的管理能力。影響力并不是憑空得來的，高層的信任和支持非常重要。如何贏得這些信任和支持呢？

歸根結底，還是要靠HR憑借自身實力去爭取。

在沙龍和訪談過程中，不同企業的HR分享了一些提升影響力的經驗。歸納起來，不外乎以下幾個方面。首先，做好自

己分內的工作，管好下屬兌現承諾。比如，HR流程中規定了招聘申請提交后3個工作日給第一批候選人，那么不論手頭

事務如何多，都一定要按時完成。第二，熟悉各部門業務，成為各部門的“良師益友”。作為HR要有服務意識，了解自己

的“客戶”，給出適合的“解決方案”，真正做好部門經理的人力資源管理“顧問”。第三，“先小人，后君子”，立規矩，絕不網

開一面。平時可以和藹可親，可以隨和，但是關鍵時刻要有自己的原則。對于不符合規矩的人或者事要嚴格執法，哪怕這

個人是老板，這個事是老板的錯。要樹立權威，說起來容易，做起來實在很難。“溝通是關鍵。不論是與老板還是其他經

理，心平氣和的、設身處地的溝通是最重要的。換位思考，這是我經常提醒自己做的一件事情，也是對我幫助最大的一種

工作方式。”沙龍中一位被其他HR羨慕的人力資源總監這么說。

通過本次調查，我們得以更清晰的看到人力資源部工作中的配合問題。雖然調查結果喜憂參半，但很多好的經驗展現在

我們面前，希望這些經驗能給我們的讀者一些借鑒。