絕不是靠運(yùn)氣
導(dǎo)讀
事業(yè)與人生，都不能靠運(yùn)氣
《絕不是靠運(yùn)氣》（It’s Not Luck ）是高德拉特博士繼《目標(biāo)》（The Goal）后又一本十分暢銷的企業(yè)小說，是《目標(biāo)》的連續(xù)篇。很多讀過《目標(biāo)》的朋友經(jīng)常追問我：什么時(shí)候才出《絕不是靠運(yùn)氣》的中文版？他們焦急地想知道《目標(biāo)》的主角羅哥如何運(yùn)用制約法（TOC，Theory of Constraints），解決工廠生產(chǎn)以外的難題。
這里，讓我談一談這本書的背景，希望讀者朋友們讀這本書時(shí)，可以更直接，更全面地掌握作者想要傳達(dá)的訊息。
TOC制約法的發(fā)展
《目標(biāo)》和《絕不是靠運(yùn)氣》兩英文版面世的時(shí)間，相隔了差不多十年，這期間TOC 制約法經(jīng)歷了成形和逐漸成熟的重要過程。
《目標(biāo)》英文版在八十年代中期開始引起企業(yè)界注意時(shí)，TOC這個(gè)名詞還沒有定出來。高德拉特博士后
來發(fā)覺，管理人員在企業(yè)內(nèi)推行像《目標(biāo)》一書中所提說的改革時(shí)，如果另外還懂得某些管理技巧，會(huì)如虎添冀。這些技巧包括：如何找出眾多難題背后的根源？如果企業(yè)的瓶頸不是實(shí)物的（比如說是人為的、政策上的、或市場(chǎng)的），那該怎么辦？怎樣正確對(duì)待各方對(duì)改革的疑慮和抗拒？怎樣妥善處理對(duì)立的、但各有理由的意見？怎樣將一個(gè)目標(biāo)化為現(xiàn)實(shí)，制訂和完成一個(gè)按部就班、具體的執(zhí)行計(jì)劃？面對(duì)這些問題，高德拉特博士繼續(xù)以他物理學(xué)家的眼光，以科學(xué)的、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬐蒲?，得出一套完整的理論，命名為制約法，而《目標(biāo)》一書所承載的理論，是制約法的組成部分。
《絕不是靠運(yùn)氣》十分具體地將TOC的其他組成部分帶引出來，它觸及的范圍廣闊，不再局限于一間工廠內(nèi)所發(fā)生的事。
《目標(biāo)》VS《絕不是靠運(yùn)氣》
未讀過《目標(biāo)》的朋友，看《絕不是靠運(yùn)氣》，不會(huì)有困難，因?yàn)樗墓适率鞘滞暾ⅹ?dú)立和極具趣味性。
對(duì)讀過《目標(biāo)》的朋友，我想作以下提示。新書中的重要人物，大多在《目標(biāo)》出現(xiàn)過，例如：羅哥、他的兩位得力部下唐納凡、史黛西、上司皮區(qū)、羅哥的太太茱莉和子女大偉和莎朗、死對(duì)頭史麥斯等，唯獨(dú)傳奇人物鐘納（屢次引導(dǎo)羅哥思考如何營(yíng)救公司，最后力挽狂瀾的物理學(xué)教授）在新書中不再露面。那意味著羅哥要真正靠自己的能力，一步一步摸索，解決各種各樣的問題，這過程正是TO
C所倡導(dǎo)的蘇格拉底式的學(xué)習(xí)方法的典型，亦因此帶出書的趣味性和懸疑性。每當(dāng)羅哥想出一個(gè)方案，您的立即反應(yīng)可能是他在搞什么魔鬼？這方案分明是行不通的！
大家不妨和羅哥比個(gè)高下。
在《目標(biāo)》一書結(jié)局時(shí)，由于羅哥成功地運(yùn)用鐘納教他的方法，而將他的工廠轉(zhuǎn)虧為盈，公司總部大為贊賞，于是提升他管理三間業(yè)務(wù)完全不同的公司，這是《絕不是靠運(yùn)氣》開場(chǎng)的背景。
但好景不常，公司高層經(jīng)過一場(chǎng)內(nèi)部斗爭(zhēng)后，突然下令羅哥盡快以最好的價(jià)錢將他旗下的三間公司賣掉，而這三間公司由于剛剛轉(zhuǎn)虧為盈，一切仍未上軌道，根本不值錢；要吸引買家，羅哥必須在最短時(shí)間內(nèi)，同時(shí)扭轉(zhuǎn)三家公司的盈利狀況。但是，縱使經(jīng)過一番努力，這個(gè)奇跡真的能實(shí)現(xiàn)，三間公司真的能以高價(jià)賣出，羅哥和他的眾多愛將仍然會(huì)失業(yè)，結(jié)局是一樣的悲哀?？梢韵胂窳_哥內(nèi)心的焦急、痛苦和郁結(jié)。
怎樣從這死結(jié)中釋放出來？這是《絕不是靠運(yùn)氣》要帶領(lǐng)大家一同探索的歷程。
重點(diǎn)在思維方法
實(shí)際上，由高德拉特博士研發(fā)出來的制約法適用于各行各業(yè)，但《目標(biāo)》一書以一間工廠作為故事的背景，令部分讀者誤以為制約法只適用于工廠，高德拉特博士有見于此，新書不再以生產(chǎn)的問題作為
主線，而集中在產(chǎn)品的推銷（Marketing）和配銷管理（Distribution Management）上。其背后的基本理論始終是同一個(gè)——TOC。書中的三間公司，其實(shí)是基于三個(gè)真實(shí)的個(gè)案，是高德拉特博士有份參與的個(gè)案（當(dāng)然公司的名稱是虛構(gòu)的）。因此，小說談的不是空中樓閣，而是經(jīng)過實(shí)踐以及證明的，這點(diǎn)請(qǐng)讀者朋友特別留意。
《絕不是靠運(yùn)氣》亦具體地介紹TOC的其中一個(gè)極重要組成部分——TOC思維方法（TOC Thinking Process），這關(guān)乎企業(yè)要解決的三個(gè)甚為重要的問題，那就是：要改善些什么？要改善成什么樣子？怎樣才能有效地、一步一步地執(zhí)行這些改善？TOC思維方法很強(qiáng)調(diào)管理人員必須懂得很快、很準(zhǔn)確地抓住每日面對(duì)的眾多難題背后的共同根源，千萬不要救火式的、見招拆招式的處理問題，因?yàn)榭v使今天的火被撲熄了，明天它必須會(huì)再來。沒有抓住問題背后的根源，只可能日日疲于奔命。
作者強(qiáng)調(diào)，企業(yè)的成功與失敗，不能歸咎運(yùn)氣，只要掌握正確的管理方法，天大的難題亦可解決。
尋求事業(yè)與人生的雙贏
書中有一些有趣的章節(jié)，對(duì)非企業(yè)界的人士亦有很大的啟發(fā)性，那就是主角羅哥和他的家庭成員之間的矛盾和沖突。他的子女漸漸長(zhǎng)大了，有愈來愈多自己的主張和要求，羅哥的不滿和擔(dān)心增加了，怎樣防止代溝擴(kuò)大？或甚至利用這些矛盾和沖突作為加強(qiáng)相互溝通和了解的機(jī)會(huì)，達(dá)至雙贏？作者在本書中告訴我們，利用TOC的思維方法，就可以迅速、簡(jiǎn)單地達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。
《目標(biāo)》和《絕不是靠運(yùn)氣》是各自獨(dú)立的企管小說，但在許多方面卻相輔相成，一九九四年《絕不是靠運(yùn)氣》英文版推出時(shí)，英文版的《目標(biāo)》的銷量亦同時(shí)跳升，目前單是英文版銷售的數(shù)量已在兩百萬冊(cè)以上，被翻譯成十多種語言的版本。很多讀者看完《絕不是靠運(yùn)氣》，亦激發(fā)出看《目標(biāo)》的興趣。
不斷的探索和學(xué)習(xí)
TOC是一個(gè)不斷在演化和改進(jìn)中的概念，《目標(biāo)》和《絕不是靠運(yùn)氣》是一個(gè)很好的起點(diǎn)。[另外，作者最近完成了一本名為《Critical Chain》的企管小說，將TOC這個(gè)新概念擴(kuò)闊至專案管理（Project Management）上。而高德拉特博士創(chuàng)立的全球性的Avraham Y. Goldratt Institute(AGI)，發(fā)展和主辦各種TOC研討會(huì)及課程，是進(jìn)一步了解TOC的重要途徑。本人所開設(shè)的力天香港有限公司是AGI在遠(yuǎn)東區(qū)的代表，負(fù)責(zé)推動(dòng)本區(qū)在這方面的活動(dòng)。本人懇切希望藉著這本書，連結(jié)對(duì)TOC有興趣的人士，形成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，為大家提供一個(gè)討論、探索和學(xué)習(xí)TOC的渠道（請(qǐng)參考第三五七及三五八頁）。
懇請(qǐng)讀者們給我寶貴的意見。
（作者為Avraham Y. Goldratt Institute遠(yuǎn)東區(qū)代表及力天香港有限公司董事總經(jīng)理）
他們究竟在打什么主意？
至于羅哥負(fù)責(zé)的公司，格蘭畢終于談判到我的部分了。我往椅背一靠，專心聽他說話。他講的每一個(gè)字，我都聽得津津有味。當(dāng)然羅，作為這個(gè)多元化集團(tuán)的執(zhí)行副總，我就是負(fù)責(zé)替格蘭畢撰寫這個(gè)報(bào)告的人；至少，報(bào)告的大部分都出自我的手筆。格蘭畢修改了一些部分，這算是他身為執(zhí)行總裁的特權(quán)吧！
吸引人的不只是他講話的方式，或是他那雄渾的嗓音，而是他報(bào)告的內(nèi)容本身就成為一種美妙的音樂。誰說數(shù)字無法自成樂章呢？現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)展到音樂的高潮部分：今年這個(gè)集團(tuán)的總盈余是一百三十萬美元。
格蘭畢繼續(xù)報(bào)告其他業(yè)務(wù)，不過我已經(jīng)沒怎么注意聽。我對(duì)自己說，還不錯(cuò)嘛！想想看，一年前我接手的時(shí)候，這個(gè)集團(tuán)還身陷赤字，旗下三家公司都虧損連連！
格蘭畢報(bào)告完畢，輪到非執(zhí)行董事們開始證明他們的存在價(jià)值。你知道，董事會(huì)通常是由三群人組合而成的。第一群人是公司的最高級(jí)主管，也就是我們這群人，我們?cè)谂e行董事會(huì)之前就已經(jīng)執(zhí)行完畢我們的工作。第二群人是用來裝點(diǎn)門面的董事，他們是（或曾經(jīng)是其他公司的高層，在別的地方工作）。最后一群人，則是職業(yè)食人鯊，那些什么事也不做的股東代表們。
不錯(cuò)，一位傲慢的石油公司前任執(zhí)行總裁說：你們及時(shí)在市場(chǎng)即將復(fù)更的時(shí)候，將優(yōu)尼公司（UniCo）挽救回來。
不錯(cuò)嘛，我心里想，他的話中一個(gè)字都沒提到自己過去的成就，總算有點(diǎn)進(jìn)步?，F(xiàn)在輪到食人鯊了。誰會(huì)帶頭挑剔格蘭畢的報(bào)告，然后像往常一樣，提出更多要求呢？
其中一條食人鯊說：我認(rèn)為明年的預(yù)算過于保守。
另一位附和：你們?nèi)款A(yù)期市場(chǎng)份額來作預(yù)估。在計(jì)劃書中我完全看不到優(yōu)尼公司打算在哪里真正下工夫。
不出所料。這些人簡(jiǎn)直就是現(xiàn)代版的奴隸主，不管你怎么盡力，總是不夠，他們還是揮舞著鞭子，鞭策你賣命。格蘭畢不想回答，不過道爾提開口了。
我想我們需要不時(shí)提醒自己，生意不像以前那么好做了。我們需要多下點(diǎn)工夫才行。然后，他轉(zhuǎn)向格蘭畢，七年以前，你接執(zhí)行總裁這個(gè)職位時(shí)，股價(jià)是六十元二毛一股?，F(xiàn)在已經(jīng)跌到三十二元一股。
總比兩年前的二十元好吧！我心里想。
道爾提繼續(xù)說：還有，公司在投資上也犯了許多錯(cuò)誤，嚴(yán)重地侵蝕我們資產(chǎn)的根基。優(yōu)尼公司的信貸評(píng)級(jí)已經(jīng)下掉兩級(jí)。我們完全無法接受這樣的狀況。我想明年的計(jì)劃應(yīng)該要反映出管理階層重整優(yōu)尼的決心。
