構建企業全面預算管理體系七步法

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管理會計ManagementAccounting

編者按：

隨著財政部《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》正式出臺，更多的企業關注管理會計給企業帶來的顛

覆性改變。本刊特約管理會計專家李薇老師撰文，針對管理會計領域中讀者最關注的成本、全面預算和資金管理這三

個環節，與讀者們進行管理會計應用的最佳實踐探討。

繼本刊2015年第3期刊登了《引領企業成本管控——作業成本法最佳實踐》一文，本期我們將繼續探討全面預算

管理，把脈企業在全面預算管理中的常見問題，逐一探討構建適合本企業預算管理體系的七步法。

構建企業全面預算管理體系七步法

李薇

（用友軟件股份公司）

【摘要】全面預算管理已經是企業戰略實施的一項非常

編制時間非常漫長。如何判斷企業預算編制過程

重要的工具，同時也是企業資源分配的一種有效手段。本文

是否耗時過長？成本是否過高？根據筆者對幾十

從企業全面預算管理存在的問題入手，通過七步法構建企業

家大型集團企業進行的預算最佳實踐調研，發現優

全面預算管理體系，并保障其設計和實施的有效性。

秀企業的預算目標制定是在9月份開始，12月初完

【關鍵詞】全面預算管理七步法管理會計

成。評價預算管理成本是否有效時，可以從投入產

【中圖分類號】F23

出比的角度來分析，如果投入大量精力但在使用預

算管理時沒有取得任何的效果，甚至影響企業的發

一、企業全面預算管理存在的問題

展，那么預算管理的成本、時間應評價為過高。

（一）沒有很好地支持企業戰略

（三）預算管理缺乏彈性，對市場的變化反應遲鈍

全面預算管理是集團型企業戰略規劃落地的

預算管理的主要目的之一就是對未來發生的

主要手段之一。全面預算管理的源頭是戰略規劃，

情況進行一個預測，有些企業的預算管理已經是形

以戰略目標為基礎，全面預算來自于企業的長期目

同虛設，不能夠很好的反應市場變化，主要由以下

標。如果預算沒有與公司的戰略結合，預算管理所

兩方面原因導致：一是預算剛剛編制的時候是能夠

體現的問題就只是短期的、暫時的，預算不能夠有

反應市場情況的，但當市場情況發生變化，企業的

效地執行下去，往往只能針對當期的問題，出現“頭

預算管理沒有做出相應的反映，即沒有一種有效的

疼醫頭、腳疼醫腳”的情況。

預算調整機制，使得企業的預算管理很剛性，靈活

（二）預算編制的過程過于耗時，成本太高

性相對較差。二是有些企業目前使用的預算方法

企業編制預算通常是在四季度啟動，到下一年

以前是可行的，但是現在的市場環境發生變化了，現

的一季度或者1、2月份預算目標制定才會完成。同

在不可行了，應及時調整預算假設及預算方法。因

時每季或每月都有預算分析，半年可能還會出現預

此預算管理缺乏彈性，不能夠很好的反應市場的變化。

算調整。部分集團企業還采用滾動預算，整個預算

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企業預算管理需要有一個完善的調整機制。

如果企業的預算目標不能夠隨著市場情況進行更

新，預算也失去了對企業的經營情況預計的作用，

同時預算目標和實際完成結果相差比較大的話，對

下級企業的積極性打擊是比較大的。

企業可以根據自己的管理顆粒度適度地進行

預算調整，如果是進行精細化管理或管理基礎好的

企業，進行預算管理可以相對剛性一些，但如果是

粗放式管理的企業，進行預算管理時必須要有一套

靈活的預算調整機制。

（四）預算管理更多注重的是成本的減少，而不

注重價值的增加

有一些信息的優勢是管理層所不能知道的。因此，

應采用上下結合的預算管理方式。

二、構建適合本企業預算管理體系的七步法

企業如何能通過一些自我診斷的方法確立自

己的預算框架？下面筆者將介紹預算管理七步法。

（一）圍繞企業發展戰略確定企業全面預算管

理目標

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全面預算應從企業的發展戰略規劃開始，分

解為支撐年度目標的戰略舉措，以企業全面預算

模型為依托，用以實現預算編制、執行、分析、考核

評價并最終反饋到下一預算年度目標的閉環管

理。將公司決策層的戰略規劃、公司經營層的業

務計劃、公司財務部門的財務預算、和公司考核部

門的業績評估融合一體。所以預算管理過程必須

是圍繞企業戰略的制定、實施、控制而采取的一系

列措施的全過程。企業的戰略導向、戰略目標將直

接決定預算模式的選擇、預算重點和預算目標如何

具體確定。

企業的戰略來自于平衡記分卡，平衡記分卡簡

稱“BSC”（BalancedScoreCard）于1992年由哈佛大

學名師羅伯·卡普蘭及大衛·諾頓（DavidNorton）首

度提出。平衡記分卡是從財務、客戶、內部運營、學

習與成長四個維度，將組織的戰略落實為可操作的

衡量指標。企業可以將平衡記分卡四個維度的戰

略目標轉化為指標，再制定相關的行動計劃，最后

行動計劃與具體預算項目相結合，形成企業具有戰

略意義的預算目標。

（二）從企業的性質和管理要求出發，確定預算

的范圍

目前大多數企業的預算管理基本上由財務部

負責。從部門職能上講，財務部更關注成本的減

少。成本的控制的確是很重要的預算內容，但是成

本有效利用才是最重要的。成本不能無限制的減

少，企業既要關注節流更要關注開源。如果企業無

限制的壓縮成本會影響到員工工作積極性，部分情

況下一個部門的成本減少是以下一個部門的成本

超支為代價的。

如何把錢用在刀刃上？這是預算管理部應該

思考的問題，企業應更多的從業務流程上進行梳

理，找出增值和非增值的環節，讓有限的資金用在

最增值的環節。

（五）預算管理只是強調上級下級的命令與控制

有些集團型企業預算管理流程是自上而下的，

這種自上而下的權威式預算管理模式是上級把預

算目標直接下達給下級，這種方法適合于小企業管

理。如果企業規模比較大，上級已經不能及時準確

地了解情況或者脫離了基層實際情況，這種自上而

下的目標下達方式就可能會導致預算目標不切實

際并且影響到下級企業的積極性。在預算管理中

員工的參與度不夠，預算管理執行不會到位。這種

缺乏參與活動的預算管理不可能很好的反應企業

實際情況。雖然管理層在把握企業宏觀發展和目

標方面要比下級員工更精準，但是各層的員工對于

具體工作事項方面的了解程度比管理層要更深入，

在企業實施預算管理時，可以根據企業具體的

情況選擇不同的責任中心進行預算管理，實現分步

實施并降低風險。哪些企業要納入預算管理范圍

之內？編制的內容有哪些？哪些企業要編制所有

的收入成本資本預算？哪些單位只編制收入預

算？哪些單位只編制成本預算？這一系列問題需

要企業有一個相對完整的預算編制模型（見圖1）。

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損益表和現金流量表三大報表來綜合評估企業預

算行動是否達到績效要求。

（三）根據預算期的焦點矛盾，規劃預算編制的

起點

企業進行全面預算管理之前，企業應先診斷自

身所處的生命周期階段，再選擇不同的發展模式。

通常企業生命周期分成四個階段：初創期、成長期、

成熟期和轉型期。處于不同的生命周期階段，企業

的發展目標、管理模式、風險都是不同的。針對這

三個不同點，我們要制定不同的預算管理方法。

圖1企業預算編制模型圖

1.初創期

通常企業的預算管理路徑有兩條線：

發展目標就是生存。這時候企業的規模比較

1.從總預算出發的營運線路

小而且結構簡單，管理的權利集中，人員也不是很

（1）銷售預算：是企業預算管理的起點，企業要

完整。對應的風險是資本開支和新產品對企業現

根據自己的戰略進行銷售價格和銷售量的預算。

金流的影響。在初創期，企業的資本投入、新產品的

（2）生產預算：根據銷售預算的數量，結合企業

市場接受程度都對企業未來的生存會產生重大影

的安全庫存量進行生產量的預算。

響，這時候企業的預算管理應以資本預算為起點，要

（3）直接材料預算、直接人工預算、間接費用預

把企業可供支配的長期性的資金做最優規劃。

算、銷貨成本預算：通過這四個預算來了解我們企

2.成長期

業為了完成生產預算的生產量，而需要多少的生產

此時企業的發展目標就是擴大市場份額。因

成本以及銷售的成本。

為企業研發的產品已經被市場所接受，下一個目

（4）銷管費用預算：銷售費用以及管理費用預

標就是如何迅速擴大收入。隨著企業規模越來越

算是企業比較關鍵的預算，需要企業制定的越細越

大，企業慢慢開始重視制度的建設，成長期預算管

好，而且要更需要將預算假設論證清楚。

理模式主要以銷售收入為起點，由銷售收入決定

（5）模擬損益表：編制模擬損益表的主要目的

生產規模，決定到底要不要擴大生產。如果銷售

就是評估企業的銷售活動所引發的一系列成本活

目標超過企業的生產能力，在做預算的時候要做

動，導致最終的業績情況如何？是否達到股東的滿

相應的調整。通過以收入為起點的預算管理，企

意程度。

業同時也會發現在采購方面、資金方面有哪些不

2.從總預算出發的財務線路

足，其他一切目標都是為了保證銷售收入，繼而達

（1）資本預算：來自于企業的戰略，評估企業將

到企業的績效目標。成長期的預算管理模式是以

所需要進行的資本投資情況。

銷售收入為起點。

（2）現金預算：通過預測企業的現金流入、現金

3.成熟期

流出、投融資情況。現金預算格式并不復雜，這對于

此時企業的目標就是追求利潤。進入成熟期

企業來說非常重要，很多企業有美好的規劃、利潤指

的產品已經在市場上飽和，企業的銷售收入增長非

標非常好，但沒有關注現金流而導致技術性破產。

常有限。當沒有明顯的替代品出現時，銷售收入會

（3）模擬資產負債表和現金流量表：與營運線

處于一個相對穩定時期，企業將更多精力投入到規

路中的模擬損益表的作用類似，通過資產負債表、

范管理上，開始重視預算管理、成本管理和績效管

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表1三類企業預算編制流程的特征和優缺點

流程種類混合式（上下結合）

特征標；同時中基層自下而上的實

權威式（自上而下）

最高管理層將戰略目標

整合到預算中。

合式即前兩種方式

參與式（自下而上）

的結合，上級自上

而下的溝通戰略目

標，下級自下而上

的實施和執行目

標。

（五）按有效使

用的原則建立預算

管理體系，選擇不

同的組織模式

企業高層自上而下溝通戰略目

企業不優先考慮戰略目

而是更多的聽取來自標，

施和執行目標。

員工更好地接受預算，并為實

第一線的專業信息。

決策。

管的全面審查，使嚴格的預算

到激勵。

能得到遵循。

用指令代替溝通，員工沒

缺點

有參與感，不受激勵。可

預算編制流程較長。

能不會嚴格地遵循預算。

適用于小型企業或企業

適用企業

經營環境相對穩定的企

業。

高管容易過松審批，導致

預算松弛。

合

預算組織是財

務預算機制運行的

基本保證。預算管

理目標的實現必須

建立在完善的預算

管理組織機構的基

適用于大多數公司，使戰略與

適用于企業經營環境高度

戰術更好的平衡。

波動的企業。

理。成熟期還會面臨較大的風險就是價格的下降

對成本的壓力。企業的規模越來越大，更多的機器

設備造成固定成本比較多，一旦產品價格下降導致

收入和利潤下降。企業固定成本高時對成本的可

控性就差。成熟期的企業由于收入的增長相對穩

定，他的預算管理的目標就是以成本控制為中心，

預算管理模式以成本控制為起點。

4.衰退期（轉型期）

本階段企業產品慢慢出現了替代品，銷量也開

始逐漸的下滑，對于企業而言急需確定一個新的發

展方向和新的商業模式，此時的企業處于轉型期比

較動蕩，保持良好的現金流是最關鍵的，此時預算

管理模式也是以現金流量為起點。

（四）根據企業的管理環境，設計預算編制的流

程

礎上。管理的層級有不同的要求，但都要遵循有效

使用的原則。企業應根據本單位的實際情況，設立

財務預算委員會或預算管理辦公室，在企業起到制

定預算管理制度，幫助預算有效執行的目的。

（六）根據不同的項目預算，選擇不同的預算編

制方法

預算編制方法有很多，通常有增量預算、零基

預算、彈性預算、滾動預算、項目預算等，企業不是

只能用一種方法編制預算。企業應要根據不同的

項目、不同的成本費用特點，選定不同的方法。有

些企業成本項目比較簡單且數額較大，可以使用零

基預算；有些企業經營環境比較平穩，歷史數據可

借鑒，企業可以使用增量預算；有些企業可以彈性

預算進行預算結果的差異分析，找到績效管理的真

實動因。

（七）建立預算管理保障制度

企業的預算管理到底是自上而下，還是自下而

上？還是上下結合（混合式），企業應根據企業的管

理環境和規模進行選擇。通常企業預算編制流程

分為三種類型：權威式，參與式、混合式（見表1）。

權威式即自上而下的方式，上級將預算目標或指標

直接分配給下級執行；參與式即自下而上的方式，

上級更多的聽取下級的意見共同制定預算目標；混

建立本企業的預算制度要圍繞預算的控制力

和約束力，建立完善預算的保障制度。要想預算在

企業真正發揮作用，就依靠保障制度，企業應在設

定預算目標的同時完善預算管理的制度保障。

責編:夢超

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優點

最高管理層更好地控制

現預算目標付出更大努力。員

基層信息使預算決策更可

受靠。員工具有參與感，

工對預算具有責任感，加上高

綜