新晉HR經(jīng)理如何打開局面

新晉HR經(jīng)理如何打開局面？

新晉HR經(jīng)理如何打開局面？

任何一位新晉的部門經(jīng)理，都面臨著如何打開局面的問題;而如果聯(lián)想到人力

資源在大多數(shù)企業(yè)中的定位和生存狀態(tài)的話，新晉的HR經(jīng)理面對的問題則嚴峻得

多。

本文中所談的新晉HR經(jīng)理特指那些在公司成長和提拔到HR經(jīng)理崗位上的情

形，而不去討論那些跳槽到新公司繼續(xù)從事HR工作的人。因為，這兩類人員所面

臨的情況可能想去甚遠，一般來說，大多數(shù)企業(yè)都不會雇傭一位沒有相關(guān)工作經(jīng)歷

的人去做HR經(jīng)理，而對于內(nèi)部成長起來的經(jīng)理人，卻可能由于老板的信任、對公

司熟悉等因素進入HR領(lǐng)域。熟悉人力資源的空降兵和擁有信任、熟悉公司的內(nèi)部

人所面臨的問題顯然是不同的，因而也無法放到一起來討論。

一、新晉HR經(jīng)理的來源

之所以首先討論新晉HR經(jīng)理的來源，是因為其來源將對面臨的問題、思維的

方式等具有影響。一般來說，企業(yè)HR經(jīng)理的內(nèi)部來源不外以下幾種：人力資源部

門一般人員直接升任部門經(jīng)理、業(yè)務(wù)部門一般人員跨部門晉升制人力資源經(jīng)理、業(yè)

務(wù)部門負責人平調(diào)至人力資源經(jīng)理、企業(yè)高層助理人員(如秘書、助理等，由于這

是人力資源經(jīng)理產(chǎn)生的一個重要渠道，所以單列)升任人力資源經(jīng)理。

一般來說，從業(yè)務(wù)部門一般人員直接提升到人力資源部經(jīng)理的可能性很小，所

以本文就不做討論。

二、新晉HR經(jīng)理面臨的典型問題

一位新晉的HR經(jīng)理將面臨一些如下問題：

1、關(guān)系危機

關(guān)系危機來自于相關(guān)人員對于新晉人力資源經(jīng)理未來行為預期的判斷，其他部

門往往將新晉的人力資源經(jīng)理看作老板派來“監(jiān)視”各部門員工的，因而非常容易

產(chǎn)生抵觸情緒，這就在雙方關(guān)系中首先形成了先入為主的心理障礙。一般而言，如

果能從公司內(nèi)部提升至人力資源經(jīng)理位置上來，除了能力因素，更重要的是老板信

任，這是老板把這攤子事情交付此人的主要原因。正是因為這種信任，構(gòu)成其他人

員“明合暗不合”的原因。

這種情形依HR經(jīng)理的來源不同而略有差別：其中問題最嚴峻的是由秘書、助

理等老板最信任的崗位升任人力資源經(jīng)理的情形，老板的信任在此刻變成了讓他們

看起來有些“可怕”的人物。

其次是由業(yè)務(wù)部門經(jīng)理平調(diào)至人力資源經(jīng)理的，大家的說法往往會是“老X的

命還不錯，找了個養(yǎng)老的地兒”，很顯然，在其他人心目中，你差不多退休了，因

為在大多數(shù)人看來，只有在業(yè)務(wù)上沒有前途的人才會去做人力資源管理。的確，大

多數(shù)人也不愿意去從業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)而去做人力資源管理。

相對以上而言，原來的人力資源部門一般人員升任部門經(jīng)理，則會較少的面臨

以上問題。

2、角色危機

任何人上到一個新崗位都面臨著角色轉(zhuǎn)變，如果這一轉(zhuǎn)變不是那么順暢，那么

麻煩就來了。角色危機來自于內(nèi)部和外部的交互作用，從內(nèi)部而言，主要是指自身

對于新角色以及新舊角色差異的認知，還包括對角色轉(zhuǎn)變的態(tài)度，是積極的還是消

極的，是主動的還是被動接受的;從外部而言，則是所面對的新舊外部環(huán)境的差異

程度，差異程度越大則角色危機越嚴重。

角色危機主要包括兩個方面，一是由直線業(yè)務(wù)部門到人力資源管理這一職能部

門的角色轉(zhuǎn)變，二是由一般員工向部門經(jīng)理的轉(zhuǎn)變。很顯然，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理則面臨

由直線部門向職能部門的轉(zhuǎn)換，而人力資源部一般人員則面臨由一般人員向部門經(jīng)

理的轉(zhuǎn)換，企業(yè)高層助理人員擇面臨著雙重問題，但兩種問題都可能不突出，因為

其位置決定了有相當多的機會接觸各種業(yè)務(wù)，也會有總體協(xié)調(diào)的經(jīng)驗。

3、能力危機

能力危機則是很顯然的。新位置需要新能力，如果不能迅速提升自身能力的

話，將很難勝任新崗位。對于業(yè)務(wù)部門經(jīng)理和企業(yè)高層助理人員而言，急需提高的

最容易采取如此行動的是來自人力資源部的一般人員，因為他認為其對企業(yè)及

人力資源管理有較為全面的把握，而且急于證明其勝任經(jīng)理崗位，急于證明其與前

任的不同。相比之下，另外兩類人員則會更從容一些。

證明自己是必須的，但不要著急，要和老板給你的時間配合起來。很多人力資

源經(jīng)理都擁有一種氣質(zhì)，就是一個“穩(wěn)”字。

2、采取報復行動

對于新晉的人力資源經(jīng)理，在面對眾多問題一籌莫展的`時候，心底里會產(chǎn)生

出一種感覺，怎么所有人都和我作對呢?的確，這種情況可能現(xiàn)實存在著，尤其是

對于從企業(yè)高層助理人員來說，大多數(shù)人都會認為是其與老板的關(guān)系、而不是能力

是晉升的主要原因，這種情緒必然會體現(xiàn)出來。

這時，有些新晉經(jīng)理就會產(chǎn)生一種報復的心態(tài)，比如抓住其他部門的一些小問

題大做文章，或者將人力資源部門手中的控制權(quán)變?yōu)樾箲嵉幕I碼，例如，對其合理

的招聘需求嚴加審查、橫加阻攔，等等之類。

報復行動的直接后果是將存在罅隙的關(guān)系弄到僵化，間接的后果是正常的業(yè)務(wù)

活動變得低效甚至停滯，因而報復行動是不明智的。但很多新晉的HR經(jīng)理難免有

“要出一口惡氣”的感覺，這樣的心態(tài)絕非良性的。千萬不要憑借老板對你的信任

而去報復其他人，這樣的結(jié)果往往是失掉信任。

3、想當老好人而無所作為

一種情況是，無論公司的其他人，還是自己，可能都很容易將這一調(diào)任看作

“棄用”的標志，因而懈怠，這當然與目前企業(yè)對人力資源管理的認識相關(guān)。這種

狀況較多的發(fā)生在由業(yè)務(wù)部門調(diào)任HR部門的中層身上。另外一種情況是，新晉HR

經(jīng)理陷于公司人際關(guān)系的泥潭，認為要把工作做好首先要在人際關(guān)系上多下功夫，

其結(jié)果是做了老好人，而無所作為。這種情況發(fā)生在由公司高層助理人員升任HR

經(jīng)理的情況較多。

四、開局有道

要做好新晉人力資源經(jīng)理，必要要有長遠的規(guī)劃，但絕對也要把眼前的事情做

好;要關(guān)注人際關(guān)系，更要知道做好工作才是立足之本。

1、不要急于放火

而人力資源工作區(qū)別于其他工作的特點是，影響范圍更廣泛和長遠，任何一項

政策都涉及公司全體人員，而一旦采取行動往往是覆水難收，對員工心理造成的影

響無法清除。比如，有HR經(jīng)理到任伊始即要改革薪酬制度，立即將自己置于一個

焦點位置，一舉一動都會引發(fā)全公司的各種猜測，改革推進難度顯然加大。

2、把服務(wù)做起來

服務(wù)是人力資源部門工作的第一層次，其后依次是控制、咨詢、戰(zhàn)略伙伴。也

就是說，把服務(wù)做起來是其他各個層次的基礎(chǔ)。在日常事務(wù)性工作問題上，人力資

源部有兩種不正確的傾向，一種是將其看作人力資源管理的全部，一種則將這些日

常事務(wù)性工作看作負擔。

我很欣賞我接觸的一位人力資源經(jīng)理的說法，叫做“服務(wù)寓于管理之中，管理

寓于服務(wù)之中”，他強調(diào)人力資源部的工作要從服務(wù)做起，然后再去談管理(控

制、咨詢和戰(zhàn)略伙伴層次)。把服務(wù)做起來，說起來容易，做起來難，因而人力資

源部門要建立起內(nèi)部客戶的概念，將解答員工對薪酬事務(wù)的詢問理解為客戶對你提

供服務(wù)產(chǎn)品的售后服務(wù)，而不是“你這人怎么這么斤斤計較”。

做好服務(wù)，尤其是針對前任服務(wù)工作中的欠缺方面，是最簡單、最穩(wěn)妥的工作

切入點，也能夠在短期內(nèi)取得成效，這樣也有利于取得各部門的支持，從而站穩(wěn)腳

跟。做好服務(wù)的另外一個好處，就是能讓新晉的HR經(jīng)理獲得對人力資源工作的全