標桿人物:完美世界HR總經理談HR如何像產品經理一樣做事!

標桿人物：完美世界HR總經理談HR如何像產品經理一樣

做事！

一、人力資源從2.0到3.0

中國的人力資源已發展到了2.0的時代，10年前談的還是人事管理向人力資

源管理轉型，而如今可能已經向3.0版進發，常聽到HR在談如何開發人力資源

最大化，可以說達到了一個前所未有的高度。

國外做的事情我們都在做，各個公司現在談的多是高管的領導力培訓和發展，

核心人才的培養與開發，都在跟世界最新的方法論接軌。在企業中,老板和高管

層對人力資源管理工作的重視程度也今非昔比。

但事實上,HR在公司內部實施人力資源工作或某些變革項目中，往往投入大量

的人力、物力、財力去推進，結果卻沒有達到預期的目的，為什么呢？

這是因為人力資源每個項目的推進，都會受到公司給予的時間和資源的限制，

以及整體團隊支持力度的影響。倘若HR只是坐在辦公室里寫著各種各樣的方案，

然后發郵件給老板和員工要求執行，這種方式顯然很難推進項目實施，達到完善

工作的目標。不是說HR知識和技能不足，而是做事的方式方法需要有一個大的

轉變。

二、產品經理和HR的相似性

1 / 8

產品經理實際上是對某一些產品進行規劃和管理的人員，主要負責產品的研

發、制造、營銷、渠道等工作。對于HR而言,每項工作都是HR的產品，可以說，

HR就是這項工作的產品經理。

因此,HR要從戰略上解讀公司戰略，細化部門策略，指導HR的業務方向，從

市場運營上要推進項目進展，追蹤解決實施過程中的問題，通過溝通讓大家真正

接受HR的產品和項目；了解人力資源領域最新的技術；還要收集競爭對手的情

況和信息，參與公司的變革。這就需要HR每個崗位都具有HRBP的精神，在整個

環節中推進人力資源的產品。

從時間上看，產品經理的時間大概分成三塊，戰略性工作規劃新的產品和策略、

階段性工作產品的研發、產品推進的具體項目和日常工作客戶服務、解決出現的

問題，整理各種文檔發郵件。

一般HR每周工作時間的分配中，戰略性工作差不多占到12%左右，操作層面

的工作基本上會占到40%甚至50%。從時間分配上也跟產品經理非常相象，HR也

在做這些事，收集競爭對手信息，定義各部門的工作范疇，保證整個組織能夠順

利運轉下去。因此，可以參考產品經理的行動方式和思維方式來工作，以彌補

HR知識或技能上的缺陷。

三、像產品經理一樣思考

首先是思維方式要變化，作為HR，也要關注自己公司業務發展趨勢，做客戶

喜歡的產品。業務的價值永遠大于HR的功能價值。摸清自己公司的業務流程及

進展階段，以及人才市場緊缺狀況。

2 / 8

比如薪酬定位如何制定，當市場上只調12%時，我們怎么調，也調12%嗎？財

務只給了10%的獎金預算，我們能做到10.5%嗎？要多問自己幾個為什么，業務

是公司的利潤之源，如果沒有好的業務發展，HR也沒有在公司立足的空間。

那么，HR的工作流程應該怎么樣制定？從業務中來到業務中去，所以首先要

去了解公司的戰略，收入、利潤、市場份額、客戶滿意度等等，根據公司戰略去

跟部門探討各部門的整體規劃，部門的KPI和公司戰略目標分解結果等。

有了各業務部門的計劃再談如何實現你的部門計劃，怎樣兌現你對公司的承

諾？為了實現業務部門的規劃，HR能做些什么？HR部門內部可以展開討論，一

起列明詳細的工作清單，這些工作歸屬招聘、培訓、組織發展、績效考核、激勵

政策的哪些方面，進一步變成明年的工作計劃。

從業務中來到業務中去是人力資源的立足之本，跟他們談業務需要，讓業務部

門指引HR該做什么，了解HR在做什么，并能通過你的工作成效得到大家的認可。

四、行為模式的轉變

俗話說，有了思維才會有行動。理清了做事的基礎，然后按照羅列每個階段重

點，制定相應的流程來推進。

3 / 8

首先，在需求階段獲取真正的需求。我們從業務部門收集的需要，往往只是事

務的表象，需要深入去分析來找到問題的本質，例如績效管理實施效果不好，原

因是什么，是培訓問題還是績效管理的問題，有效評估需求很重要。

聆聽是一方面，消化和吸收是更深層次的東西，做人力資源的同事要像產品經

理開發客戶需求一樣，培養深入挖掘需求的能力。

在策劃階段，HR一定要去聽管理團隊的意見和看法。推進一個產品是否得到

高管的支持，符合他們對企業發展的需求，假如沒有有效溝通，結果往往是投入

很多卻是無效的。

在發布階段，HR要有市場營銷的意識，讓包括人力資源政策在內的HR產品落

地，推進政策不是群發郵件，而是考慮如何推動能讓每個員工知悉產品并消化及

理解。

每一個HR都是HR產品的推送和執行者，傳播企業高管的需求，令員工理解產

品，自覺投入，感受到個體或團隊收益，而后積極參與其中，是HR推進自己的

產品時面臨的一個挑戰。

其次，是要用數據說話。HR的工作也可以用數據來支持和表達，用專業的市

場調研數據，作為你跟高管談判的依據。現在很多的高管都是技術出身，如果你

單憑直覺經驗和理論來說服，拿不出有說服力的數據給大家，你推進的項目很難

得到完全的認同和支持。

4 / 8

第三，人力資源工作者要有平衡不同利益集團的能力。如何平衡好不同的利益。

不僅要做大量的說服和溝通工作，還要幫助提出有針對性的解決方案。在企業中

不用去追求完全政策的統一和標準，完全可以根據每個業務線和事業部不同的經

營情況來進行自己工作的調整。

無權力、無授權的領導，HR要有針對性的調動不同部門的人一起參與進來，

就需要增加自己在這方面的專業知識和領導能力。得到關鍵人群的工作支持，無

形中消弱了你在推進這個項目中的難度。

五、做事方法的轉變

對HR而言，要更好地服務企業業務，推動HR項目和產品，除了思維方式，行

動模式轉變后，還要轉變做事的方法。

首先是重視做事情的過程。HR部門在預算及質量的前提下，平衡好所能得到

的資源和項目范圍的關系，不能貪大求全，得先把事情推動起來。

其次是先做起來，然后才是逐漸改進和完善。可以借鑒現在比較流行的敏捷式

開發，保證項目保持一個不斷推進的節奏，細化工作事項之后排列組合出一個要

推進的次序，逐步推行下去。

5 / 8

其次是關注用戶體驗，用戶體驗影響產品的口碑，口碑影響產品的成敗，你做

的東西越復雜越深奧，越讓大家不能理解，就沒有人說好，你的工作價值就無法

體現出來。

一個項目的結束是下一階段的開始，永遠不要讓這件事到此就結束了，接下來

要想怎么升級，有沒有BUG，替代的方案是什么，這件事要層層遞進深入下去，

而不是淺嘗輒止，任何事永遠有改進和提升的空間。

一個好的HR，第一是永遠保持饑渴，經常去學習和交流，這能幫助你不斷更

新和完善你做的東西，第二是要懷疑一切，可以幫助你把事情做到完美。

六、學會復盤四個階段

最后，項目推進到一個里程碑，需要回頭進行復盤。如今很多公司都非常強調

復盤，一般分成四個階段:

第一階段是回顧目標，在項目啟動時，就要把目標明晰地列出來，等項目結束

時，再把項目的結果拿出來看看，達成的目標是不是和以前設計的一樣。

這個目標不能等到復盤時再列，事后列出來的目標，會有意無意的把沒有達成

那部分弱化，不要留下任何修改期初目標的借口。相信大家都碰到過這種事情，

立項申請時為了立項、為了投資而立下的豪言壯語，而到項目總結時，被縮小了。

卓越的產品經理是不會這樣做的，而卓越的管理者也不會允許這樣的事情發生。

6 / 8

第二個階段是評估結果，哪些是超出預期的，哪些是沒達到預期的，梳理清楚。

第三個階段是評估造成結果的原因，超出預期的為什么？沒有達到的是為什

么？主觀和客觀因素分別是什么？就像結構化面試一樣都寫全。

第四步是總結出規律的東西，這是復盤的關鍵，這是一個升華的過程，要總結

出規律的東西，包括好的和壞的方面，哪些影響現在做的事，哪些會幫助到現在

做的事，好的方面能不能形成一個方法論或流程，推廣到未來的項目當中

例如，本人曾在公司推進一個高管輔導的項目，高管都會對他的直屬或非直屬

下屬，每半個月或一個月有一個一對一對話，來探討這個人在工作、生活中遇到

什么問題困擾他。

后來被暫時叫停了，因為發現，由于部分高管對輔導的理解有誤，輔導技術不

佳，所以這種一對一的輔導，變成了對具體工作的討論，這樣的討論某種在程度

上打亂了正常的業務匯報關系與管理體系，干擾了管理流程。

所以三個月之后果斷暫停這個項目，然后通過變換一種更合理的模式，比如找

第三方來實施對話，或者先對高管的輔導技術進行提升，再開始輔導項目。這就

是復盤的重要性，工作一定要回過頭來審視。

7 / 8

此外，在做什么事的時候，我都希望下屬能夠回答他做事的目的到底是什么，

如果回答不上來，即使方案設計的再華麗，又能產生什么價值呢。一個成功的產

品經理，用戶可以通過產品看到這個人的能力，HR從業者也是這樣，我們在做

的每一個項目或產品實際上都是在給自己寫履歷，如果這個項目做的不成功，就

會降低你履歷的份量和價值。

其實真正影響做事結果的是做事情的方法，是不是真正管理好了這件事？管理

好這件事是要有一定的行動流程和標準的。

作為一個人力資源工作者，如果能夠在資源有限、時間有限的情況下發現問題，

并把問題轉化成一個需求，然后又能調動一批人解決這件事，你就已經是一個成

功的人力資源的產品經理了，起碼你已經是自己的產品經理。

原文

8 / 8