人力資源知識HR經(jīng)理在管理工作中的十大忌語

（人力資源知識）HR經(jīng)理

在管理工作中的十大忌語

HR經(jīng)理于管理工作中的十大忌語

前言：去年4月中旬，筆者受集團總部領(lǐng)導(dǎo)的工作安排來到北京分公司出長差，第壹次

認(rèn)識了集團產(chǎn)品專業(yè)公司北京分公司總經(jīng)理Z。于這倆個多月來的工作中，筆者有幸參加了

多次分公司業(yè)務(wù)會議和全體會議。于這多次會議中，筆者洞悉且總結(jié)了Z經(jīng)理作為壹名銷售

經(jīng)理于日常管理工作中的用語禁忌，這些忌語往往于他的不知不覺中發(fā)生，但如果不去注意

且加以修正的話，勢必會產(chǎn)生管理失控的局面。且且事實證明Z經(jīng)理于今年6月中旬被總部

調(diào)離北京，結(jié)束了他于北京8個月的分公司總經(jīng)理生涯，這里面固然有營銷業(yè)績下滑的原因，

甚至仍能夠針對北京的非常時期而簡單歸咎于“均是非典惹的禍”，但筆者認(rèn)為他于分公司

員工管理方面的失敗也是壹個重要的原因。所以，筆者今天將Z經(jīng)理壹些比較“經(jīng)典”的管

理忌語提煉出來，給業(yè)內(nèi)很多銷售經(jīng)理提個醒，且和大家共勉。

1、我是××的人——團隊建設(shè)問題：這是Z經(jīng)理于很多或公開或私下的場合向大家發(fā)出的明

示，其中的××指的是集團總部的高級領(lǐng)導(dǎo)G和J。意即讓大家均知道，他是總部高級領(lǐng)導(dǎo)壹

手招聘且栽培上來的，日常做事能夠有足夠的后臺做保障。

可是他不知道他這種明目張膽的“拉幫結(jié)派”行為極其容易招致大家的反感。總部且不止這

倆位高層領(lǐng)導(dǎo)，這話壹旦傳到其他高層領(lǐng)導(dǎo)耳朵里，將會給自己的工作帶來很大的被動。事

實證明，于他上面有幾個直接領(lǐng)導(dǎo)均對他的上述言論有所耳聞，且對他后來的調(diào)離產(chǎn)生了深

遠(yuǎn)影響。

作為壹種營銷分支機構(gòu)，由于“處江湖之遠(yuǎn)”而相對孤單，所以大家每天均于提倡團隊協(xié)作

精神以便“報團打天下”。古語有云：“正人先正己，修人先自修。”但如果銷售經(jīng)理的幫

派意圖非常明顯，那么很難讓手下的業(yè)員工緊密地團結(jié)于壹起。

2、大家給我壹個面子——員工關(guān)系問題：這是Z經(jīng)理于業(yè)務(wù)會議上為了爭取大家的擁護(hù)時

常說的壹句話。但筆者認(rèn)為公司正常的工作安排是日常管理的必要組成部分，且不是大家

“給個面子”的問題。如果將任務(wù)分配硬性和“面子問題”掛鉤，那么勢必將原本“公對

公”的工作安排演變成“私對私”的個人關(guān)系上來。這時候如果大家關(guān)系好，均給你這個面

子，則壹切萬事大吉；但壹旦私人關(guān)系僵局，別人不再給你這個面子，這時你再想把問題重

新放回桌面將會比原來付出更多的代價。

于客觀上仍有壹點，據(jù)筆者側(cè)面了解，有很多銷售經(jīng)理均于有意無意地維系自身和下屬之間

的“私人關(guān)系”，殊不知于日常工作中這些私人關(guān)系的“維護(hù)成本”相當(dāng)高昂且且效果十分

脆弱，仍會使銷售經(jīng)理不自覺地陷入“討好大家”的泥淖。我們均知道，于正確處理廠商關(guān)

曾經(jīng)有壹則比較經(jīng)典的笑話對倆種領(lǐng)導(dǎo)方式做出了壹句話簡單描繪：國民黨軍官打仗時最愛

說的是“給我上！”而共產(chǎn)黨軍官打仗時最愛說的是“跟我上！”于這里，從這壹字之差我

們見到是倆種迥然不同的領(lǐng)導(dǎo)境界。常言道：“革命不是請客吃飯”，銷售經(jīng)理的正確領(lǐng)導(dǎo)

方向應(yīng)該是把大家召集于壹起且?guī)ьI(lǐng)大家認(rèn)真研究銷售政策，溝通銷售思路，籌劃銷售辦法，

而不是簡簡單單地讓大家“給你上”，如果真是這樣，那么你的下屬會極不情愿地于內(nèi)心里

嘟囔：“就光知道讓我們大家好好干，你自己于干什么？”

于員工激勵的問題上仍有壹點我們應(yīng)該注意，有很多銷售經(jīng)理于對下屬許諾激勵的時候容易

犯“虛開空頭支票”的毛玻例如有許多銷售經(jīng)理均喜歡對大家鼓勵說“大家苦干100天，旺

季過后我們出去旅游”之類的話。但當(dāng)大家真正苦100天共同熬過了銷售旺季之后，他

們大多均忘了當(dāng)初的許諾。不但旅游未能成行，更有甚者于領(lǐng)取了傭金和獎金之后中飽私囊，

或是僅僅拿出壹小部分發(fā)給大家，而自己留了大頭。事實證明激勵的不兌現(xiàn)和獎勵的分配不

公是銷售經(jīng)理利益分配的大忌，極其容易招致下屬們的“集體造反”。到了那時候銷售經(jīng)理

的地位必然是岌岌可危了。

4、你們要好好做，做不好我把你們幾個均開掉——憂患意識問題：Z經(jīng)理的這番話是于壹

次晚宴上即興對幾個新加盟公司的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生說的。他說這話的時候且沒有表現(xiàn)得十分

嚴(yán)肅，他的本意是為了增強大家的憂患意識。但他得到的效果卻完全出乎他的意料。據(jù)筆者

后來和這幾位被“增強憂患意識”的新業(yè)務(wù)員溝通，他們的反映是“他每天就知道嚇唬我

們，動不動就說把我們開掉，卻沒有想過怎樣幫助我們?nèi)〉眠M(jìn)步……”從管理的角度上見，Z

成年人的今天，銷售經(jīng)理要想照搬這種“嚇唬小孩”的方法來善意地警告下屬，恐怕已經(jīng)不

是什么明智的做法。壹個真正優(yōu)秀的銷售經(jīng)理，其正確的做法應(yīng)該是幫助下屬（尤其是新聘

員工）充分研究市場，且制定出合理的銷售目標(biāo)和妥善的完成步驟，仍要讓下屬明白完成此

項任務(wù)的難度和可行性，這時候業(yè)務(wù)員便跟隨著你樹立起了“為實現(xiàn)目標(biāo)而沖刺”的信心。

總自感如果完不成任務(wù)便無臉面向你交差，其來自內(nèi)心深處的憂患意識便油然而生。

5、××是我們的業(yè)務(wù)骨干，大家誰均不許惹他——骨干員工問題：這是Z經(jīng)理于壹次非正式

會議上向大家發(fā)出的警告。其中的××是分公司的業(yè)務(wù)骨干C，于分公司擔(dān)當(dāng)60％之上的銷

售份額。

誠然，我們肯定每個公司均會有壹個或若干個業(yè)務(wù)骨干，但如果硬性把壹個人捧上天，就于

側(cè)面上表明了對其他業(yè)務(wù)人員的藐視。須知“好花仍需綠葉扶”，公司業(yè)績的提升，離不開

每個人的添磚加瓦和共同奮斗，且不是哪個或哪幾個業(yè)務(wù)骨干單槍匹馬就能壹蹴而就的。

于對待員工對公司的業(yè)績貢獻(xiàn)率問題上，壹個優(yōu)秀的銷售經(jīng)理最關(guān)鍵要掌握的仍是那句老

話：“手心手背均是肉”。如果做不到“壹碗水端平”，就很容易傷害其他員工的感情。因

為每個公司的銷售區(qū)域均會有“肥沃”和“貧瘠”之分，銷售經(jīng)理能夠根據(jù)各種銷售方面的

“參考指數(shù)”來進(jìn)行銷售任務(wù)的合理分配，當(dāng)然仍完全能夠根據(jù)每個人對公司的業(yè)績貢獻(xiàn)率

6、再等××幾分鐘——守時問題：這是筆者聽到Z經(jīng)理于幾乎每次業(yè)務(wù)員會議或全體會議上

最常說的壹句話，其中的××通常指的是分公司那位業(yè)務(wù)骨干C或另壹位和他關(guān)系不睦的大

員L。

筆者壹直認(rèn)為，于營銷行業(yè)表現(xiàn)最為明顯的真理就是：“時間就是金錢，守時就是效率”。

壹個銷售經(jīng)理能否帶領(lǐng)大家提高辦事效率，從其于召開內(nèi)部會議時的守時性上最能窺豹壹

斑。可是讓筆者感懷頗深的是：Z經(jīng)理親手自行破壞了開會的守時性，且親自品嘗到了由此

帶來的“威嚴(yán)掃地”的惡果。比如他于今天下午通知大家明天上午9：30開會，屆時大家均

基本到齊的時候才發(fā)現(xiàn)他仍沒有來，待他10：00來到之后，又發(fā)現(xiàn)已經(jīng)有幾個人因等待時

間太長坐不住之后悄然離席，于是他便說再等幾分鐘吧，到了10：30大家又基本聚齊，才

發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)骨干C或大員L沒來，他照例讓大家再繼續(xù)等幾分鐘。且讓文員D去叫他們，同時

開始發(fā)火說：“怎么搞的，我當(dāng)下連開個會均把大家叫不齊了？！”到了11：00，業(yè)務(wù)骨

干C終于趕到，而大員L則由于和Z經(jīng)理不合而往往故意姍姍來遲。見到人終于到齊了Z

經(jīng)理便說：“今天我本來準(zhǔn)備給大家說三個問題，但當(dāng)下人才到齊，所以只能說倆個了。第

壹個問題是……”于是會議開始。可能是業(yè)務(wù)骨干C的業(yè)務(wù)實于太繁忙，也可能是想要于這

種場合來彰顯他于分公司舉足輕重的地位，幾乎于每次會議過程中大家均能聽到他那悅耳的

16和弦手機鈴聲，于是他便理所當(dāng)然地邊接通電話邊向外走。這壹切Z經(jīng)理均見于眼里，

但他繼續(xù)開會，壹切若無其事。他沒有加以任何制止，也沒有提出任何開會期間關(guān)閉手機或

至少振動的警告。又過不壹會兒，大員L便也由于公務(wù)纏身而起身離席，且且?guī)缀跏恰耙既?/span>

不復(fù)返”。剩下的就是壹些“老實本分”的員工了。筆者為了支撐Z經(jīng)理的威嚴(yán)，于和會期

間始終未曾離開。

壹個銷售經(jīng)理的威嚴(yán)就這樣讓壹倆個特別的員工給徹底破解了。作為壹次內(nèi)部會議，壹開始

自己的不守時就首先于道理上輸人半截。后來讓“多數(shù)人等待少數(shù)人”的做法更是埋下了禍

根。因為“到了時間遲遲不開，而刻意讓多數(shù)人等少數(shù)人”是開會的大忌。而于開會過程中

沒有嚴(yán)肅紀(jì)律更是直接導(dǎo)致了“茶館式”的會議效果。到了這種地步再去發(fā)火說什么“連人

均叫不齊”的話只會給人留下自作自受的笑柄！

7、××比較搗蛋，你們不要和他接近——內(nèi)部團結(jié)問題：這話是Z經(jīng)理于壹些私下的場合給

幾個比較“親密”的下屬說的，當(dāng)然他也曾和筆者“深談”過。其中的××指的就是和他向

來不睦的大員L。

從內(nèi)心上講，筆者對這種拉幫結(jié)派的行為且不“感冒”。更何況筆者仍不是北京分公司的員

工，僅僅是來北京出長差的總部員工而已。但由于總部的工作安排，筆者仍要于這里待上壹

些時日，仍有很多工作需要Z經(jīng)理的幫助和配合，于是便讓筆者感到左右為難。

我們知道，壹棵老樹的枯萎通常是從樹干的內(nèi)心開始壞掉的。同樣道理，壹個公司的衰落也

必然是從內(nèi)耗開始的。壹旦到了積重難返的境地，想再重整旗鼓均是萬難。壹個公司對外的

爆發(fā)力其關(guān)鍵就于于大家的合力，而從最簡單的物理學(xué)原理我們就能知道，當(dāng)公司沉迷于內(nèi)

耗時，其合力是最小的。這時候要想再去抵御競爭對手的強力攻擊，恐怕已經(jīng)是“手無縛雞

之力”了。

8、你們密切關(guān)注××的動向，且及時向我方案——辦公室政治問題：當(dāng)Z經(jīng)理發(fā)動幾個人去

嚴(yán)密監(jiān)控另外幾個人的時候，筆者便不自覺地聯(lián)想到了明末的“東廠、西廠”和清初的“血

滴子”。于現(xiàn)實生活中，有很多“領(lǐng)導(dǎo)”醉心于搞“辦公室政治”，且且為了達(dá)到某種不可

告人的目的而不惜采用卑劣的“特務(wù)手段”，把辦公室搞得壹片烏煙瘴氣之后好借機“渾水

摸魚”，殊不知這樣更加加深了內(nèi)部關(guān)系的復(fù)雜化和緊張化。所以，正如筆者上述所言，壹

個沉迷于“玩政治”的銷售經(jīng)理要想于銷售業(yè)績方面有所建樹，恐怕是癡人說夢。

9、這幾個人沒有壹個好東西——人才優(yōu)勢調(diào)動問題：孟子曰：“得道多助，失道寡助。”

當(dāng)Z經(jīng)理發(fā)現(xiàn)分公司越來越“分崩離析”的時候，他同時也發(fā)現(xiàn)除了L之外，竟然仍有那么

多人沒有擁護(hù)他，這其中就包括另壹位要員W。于是他便發(fā)出了上述感慨。

其實，每個人均有自己的優(yōu)缺點。且且于古代就有“韓信善將兵，劉邦善將將”的說法。就

像調(diào)酒壹樣，同樣的原料，出色的調(diào)酒師能調(diào)出甘醇，而粗劣的調(diào)酒師只能調(diào)出酸澀。因此，

壹個優(yōu)秀的銷售經(jīng)理就要善于發(fā)現(xiàn)手下員工的優(yōu)點。先做到“揚長避短”，進(jìn)而做到“取長

補短”，最終做到“人盡其材”。所以，當(dāng)銷售經(jīng)理發(fā)現(xiàn)自己手下的員工工作沒有多大激情

的時候，首先要想到的是自己應(yīng)該如何去發(fā)現(xiàn)大家的優(yōu)點，然后把大家均調(diào)配好、調(diào)動好。

而不是去發(fā)壹些“空悲切”的感慨。

10、我就是不于北京，老板也會提我當(dāng)部長——驕傲自大問題：這句話是Z經(jīng)理自感于

北京干不長久的時候給自己留的壹條“自我安慰”的退路。

毋庸否認(rèn)，壹個人的壹生中不可避免地要頭戴許多光環(huán)。尤其是銷售經(jīng)理，于和外部客戶的

交涉和內(nèi)部員工的溝通過程中，為了保持良好的形象，難免會進(jìn)行壹些自我“包裝”。但有

壹句哲理叫做：“自信和自負(fù)只有壹步之遙”。營銷藝術(shù)博大精深，終身潛心學(xué)習(xí)均未必能

成大器。而盲目的自大最終只會走向“掩耳盜鈴”的尷尬境地。

事實告訴我們，他不于北京，但也沒被提為營銷部長。

補充說明：

本文固然寫的是發(fā)生于身邊的壹個真實的案例，但筆者且無完全貶低Z經(jīng)理的意思，壹方面

是因為筆者和他沒有任何利益和工作沖突，另壹方面是因為他于業(yè)務(wù)操作方面仍具備壹定的

才華，所以他才沒有被公司直接開掉而是調(diào)到了其他崗位。但我們同時仍吃驚地發(fā)現(xiàn)，銷售

人員的管理技能問題已經(jīng)是影響銷售業(yè)績的最大瓶頸。因為于以銷售業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的今天，大