人力資源卓越于業(yè)務(wù)敏感性

人力資源卓越于業(yè)務(wù)敏感性

歲末年初，參加了一些HR專(zhuān)業(yè)沙龍活動(dòng)，聽(tīng)到最多的是HR同行的苦水。

最典型的抱怨是：老板不重視，業(yè)務(wù)部門(mén)也不買(mǎi)賬。很多HR同行甚至開(kāi)始對(duì)自

身的價(jià)值產(chǎn)生了懷疑？問(wèn)題出在哪兒？人力資源如何才能擺脫為業(yè)務(wù)部門(mén)“背黑

鍋”的組織定位？

人力資源在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的價(jià)值

什么是人力資源的職能價(jià)值？這是我最近在HR培訓(xùn)中反復(fù)提及的開(kāi)場(chǎng)問(wèn)題。

我想在回答這個(gè)問(wèn)題之前，我們必須要先定義下：什么是企業(yè)運(yùn)營(yíng)？（筆者

認(rèn)為:無(wú)論任何職能如果不能在運(yùn)營(yíng)層面影響企業(yè)，都是企業(yè)不需要的。）運(yùn)的

是什么？企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的是策略、方向、流程。營(yíng)什么？經(jīng)營(yíng)的是企業(yè)作為組織的資

源重構(gòu)和獲取。從這個(gè)角度出發(fā)，人力資源要帶領(lǐng)整個(gè)組織改變，改什么呢？改

變企業(yè)的組織能力。我們聚焦到一點(diǎn)，那就是整個(gè)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)之時(shí)，我們要進(jìn)行人

力資源整合、分解及分配。當(dāng)然了，這樣做的目的是為了獲得與戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)更匹配

的組織能力。

要深入理解“人”的“資源”屬性，我們不得不談到一個(gè)詞“價(jià)值鏈”。“價(jià)

值鏈”越來(lái)越廣泛地運(yùn)用于現(xiàn)代企業(yè)管理中，從成本控制到競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，幾乎無(wú)處

不在。從最上游的供應(yīng)商開(kāi)始，到最終的客戶(hù)和消費(fèi)者，這個(gè)由始至終創(chuàng)造和實(shí)

現(xiàn)價(jià)值的系統(tǒng)工程就稱(chēng)為“價(jià)值鏈”。我們經(jīng)常講人力資源，那么人力究竟如何

成為了“資源”？其實(shí)就是要回答：“人是如何創(chuàng)造價(jià)值的”。回答這個(gè)問(wèn)題時(shí)，

我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：那種被我們稱(chēng)之為“資源”的，實(shí)際并不是“人”，而是依附于“人”

這個(gè)載體的“能力”。但它此時(shí)還只是“個(gè)人能力”，接下來(lái)我們要考慮組織形

態(tài)，怎樣把這些零散的能力圈成鏈條，使之結(jié)構(gòu)化為組織能力。而后就是使團(tuán)隊(duì)

具有組織性，即按照一定的規(guī)則運(yùn)行。這實(shí)際將深刻影響到整個(gè)人力資源程序的

定位、價(jià)值的定位以及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略下的獨(dú)特稀缺性。

人力資源專(zhuān)業(yè)之外的專(zhuān)業(yè)

現(xiàn)在讓我們拋開(kāi)人力資源體系，拋開(kāi)這個(gè)工具那個(gè)模型，我們談一個(gè)問(wèn)題：

人，是如何消耗掉公司的現(xiàn)金流的？即要回答：人是如何產(chǎn)生運(yùn)營(yíng)中的沉沒(méi)成本

的？

實(shí)際上，這是一個(gè)很難回答的問(wèn)題，尤其是當(dāng)HR把大量的時(shí)間花費(fèi)在勞工

法規(guī)之下人力資源體系建設(shè)之上的時(shí)候。

那么人究竟是如何產(chǎn)生運(yùn)營(yíng)中的沉沒(méi)成本的？主要有以下幾方面的表現(xiàn)：

1、在職人員水平與崗位要求差距較大；

2、不負(fù)責(zé)任地執(zhí)行任務(wù)；

3、工作方法的不得當(dāng)而變得效率低下；

4、不愿意承認(rèn)明顯的失誤而是找說(shuō)法；

5、相關(guān)部門(mén)扯皮空；

6、做事只求點(diǎn)到為止，做不成后急于上交或轉(zhuǎn)交；

7、每天照葫蘆畫(huà)瓢不動(dòng)腦子到點(diǎn)下班。

????????

從企業(yè)運(yùn)營(yíng)的角度出發(fā)，避免這些沉沒(méi)成本的產(chǎn)生，是人力資源職能非常大

的一個(gè)價(jià)值成果。但我總會(huì)聽(tīng)到這樣一個(gè)聲音：“這些屬于部門(mén)管理范疇，人力

資源不能包結(jié)婚還包生孩子?！焙冒?，那我問(wèn)幾個(gè)很人力資源的問(wèn)題：

1、未來(lái)幾年公司的業(yè)務(wù)會(huì)成長(zhǎng)成什么樣？

2、未來(lái)公司的組織、結(jié)構(gòu)會(huì)變成什么樣？

3、未來(lái)公司需要什么樣的人員？

4、這些未來(lái)會(huì)需要的人目前在哪兒？有沒(méi)有人員儲(chǔ)備？

5、如果沒(méi)有，從外面招還是自己培養(yǎng)？去哪兒招？怎么培養(yǎng)？

6、怎么吸引人留住人？怎么發(fā)展核心的能力？（從各個(gè)方面都參與，包括

工資的體系，獎(jiǎng)金的制度和考核）

這個(gè)時(shí)候，我們最容易回答的是哪個(gè)問(wèn)題？第六個(gè)。為什么？因?yàn)檫@是人力

資源專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的。但問(wèn)題是：前面的五個(gè)問(wèn)題是第六個(gè)問(wèn)題的基礎(chǔ)，我們不能說(shuō)

吃六個(gè)燒餅?zāi)艹燥柧椭恍璩缘诹鶄€(gè)燒餅就可以了吧。所以，如果公司戰(zhàn)略或規(guī)劃

制定時(shí)，人力資源無(wú)法參與甚至連被邀請(qǐng)給戰(zhàn)略提意見(jiàn)的機(jī)會(huì)都沒(méi)有，人力資源

必須要反思自己的價(jià)值和所謂專(zhuān)業(yè)性。

人力資源價(jià)值的突破口

根據(jù)美國(guó)一項(xiàng)關(guān)于HR核心能力的調(diào)研模型顯示，HR的五大核心勝任力為：

戰(zhàn)略貢獻(xiàn)、個(gè)人信譽(yù)、業(yè)務(wù)知識(shí)、人力資源服務(wù)的實(shí)施和人力資源E化科技。在

這五項(xiàng)內(nèi)容中，有兩個(gè)核心能力是HR同行很容易忽視的，即戰(zhàn)略貢獻(xiàn)和業(yè)務(wù)知

識(shí)。

十年的人力資源從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，使筆者深刻的認(rèn)識(shí)到：卓越的人力資源工作者更

加擅長(zhǎng)于整合價(jià)值鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)，能夠?qū)?duì)業(yè)務(wù)的了解轉(zhuǎn)化成對(duì)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)，

實(shí)現(xiàn)快速變革，創(chuàng)建具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的組織文化。即了解價(jià)值鏈上的每個(gè)環(huán)節(jié)，哪

些是最關(guān)鍵的價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn)，怎樣整合不同的環(huán)節(jié)，以獲得比簡(jiǎn)單疊加環(huán)節(jié)更高價(jià)

值。思考“1+1>2”的問(wèn)題，將讓HR更加卓越。

而要能夠做到以上所說(shuō)，就要求HR必須了解公司業(yè)務(wù)。不了解公司主營(yíng)業(yè)

務(wù)，如何做HR規(guī)劃？不了解業(yè)務(wù)部門(mén)需求，如何為他們找到合適的人？不了解

部門(mén)業(yè)務(wù)流程，如何做績(jī)效？不了解業(yè)務(wù)進(jìn)展?fàn)顟B(tài)，如何做培訓(xùn)？

那么什么叫公司業(yè)務(wù)？應(yīng)該動(dòng)公司什么業(yè)務(wù)？這主要包括：公司戰(zhàn)略規(guī)劃、

業(yè)務(wù)布局、主營(yíng)業(yè)務(wù)類(lèi)型；公司業(yè)務(wù)流程、操作規(guī)范、業(yè)務(wù)管理程序；公司主營(yíng)

業(yè)務(wù)的現(xiàn)有的實(shí)際的運(yùn)作、管理、經(jīng)營(yíng)的狀態(tài)、水平、甚至盈利；公司主營(yíng)業(yè)務(wù)

所在行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀、水平、以及趨勢(shì)??。要懂到什么程度呢？那就要看想要

把HR干到什么程度。如果你是HR專(zhuān)員，你要知曉；如果你是HR主管，你要

熟悉；如果你是HR經(jīng)理，你要通曉；如果你是HR總監(jiān)，你要精通；如果你要

更高的職位，那你就能夠設(shè)計(jì)公司的業(yè)務(wù)。

那么如何提高戰(zhàn)略貢獻(xiàn)？

首先要面向市場(chǎng)。是的，人力資源工作一定要面向市場(chǎng)，集中關(guān)注和發(fā)現(xiàn)客

戶(hù)的需求，并思考組織內(nèi)的“人”是如何滿(mǎn)足客戶(hù)需求的。

其次要內(nèi)外結(jié)合。將業(yè)務(wù)供給和客戶(hù)需求結(jié)合起來(lái)，發(fā)現(xiàn)突出的成功因素的

能力，顯形化組織能力。

第三要架構(gòu)體系。理解人和組織是企業(yè)長(zhǎng)期成功的關(guān)鍵因素，并將其轉(zhuǎn)化為

當(dāng)前發(fā)展形勢(shì)下的團(tuán)隊(duì)、過(guò)程、程序和系統(tǒng)。

第四要推動(dòng)變革：在本組織以及其他組織內(nèi)發(fā)現(xiàn)關(guān)聯(lián)及相互關(guān)系，并找到關(guān)

鍵人物，通過(guò)人力體系設(shè)計(jì)，牽引、激勵(lì)并推動(dòng)組織中成員成為變革中的一員。

所謂思路決定出路，一個(gè)真正優(yōu)秀的HR從來(lái)都不是只想到自己專(zhuān)業(yè)上的事

情，而應(yīng)該去思考公司是如何賺錢(qián)，如何成長(zhǎng)的。這樣人力資源部門(mén)才可以將這

些知識(shí)結(jié)合到職能工作中。以招聘為例，優(yōu)秀的HR不應(yīng)該只看到每年的招聘人

數(shù)，也不應(yīng)該是諸如人均招聘成本、花了多少錢(qián)辦了多少事之類(lèi)的指標(biāo)，當(dāng)然，

平均到崗時(shí)間(即招聘速度)也不應(yīng)該是衡量標(biāo)準(zhǔn)，這些都是效率方面的標(biāo)準(zhǔn)，真

正對(duì)于業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，重要的指標(biāo)是你招了多少真正優(yōu)秀的人?真正合適的人?所有

這些新招聘進(jìn)來(lái)的人在一年以后的績(jī)效評(píng)估中優(yōu)秀的比例有多少?這些新人在一

年內(nèi)又有多少離開(kāi)了公司?這些有關(guān)運(yùn)營(yíng)層面的指標(biāo)才是業(yè)務(wù)所真正需要的。

HR經(jīng)理人，在企業(yè)實(shí)際架構(gòu)的基礎(chǔ)上，一般說(shuō)來(lái)，不熟悉、通曉、精通公

司經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)，你肯定干不好貌似絕對(duì)了些，但你一定會(huì)干的很累。因此：所有

有志于長(zhǎng)期從事HR工作的經(jīng)理人，在不斷加深對(duì)HR本身的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、理論、

實(shí)戰(zhàn)的掌握，同時(shí)更要對(duì)你所從事的企業(yè)乃至行業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展，一手是HR，一手

是業(yè)務(wù)，HR需要兩手都要硬。

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