HR和直線經(jīng)理

HR和直線經(jīng)理：有分工

主持人 績(jī)效管理中，HR與直線經(jīng)理各自的角色及分工，如剛才所言很明確，就是由直

線經(jīng)理來主導(dǎo)他們的績(jī)效考核，HR只是一個(gè)推進(jìn)和顧問的角色是吧？

徐 銳 HR會(huì)對(duì)考核公正性進(jìn)行監(jiān)測(cè)，比如說某一個(gè)員工對(duì)他的部門經(jīng)理給他的KPI分

數(shù)不滿意，可以先跟部門經(jīng)理溝通，然后再跟HR溝通，如果這樣的問題比較多，HR就可能

會(huì)進(jìn)行側(cè)面調(diào)查。對(duì)于政策的執(zhí)行、推進(jìn)，以及對(duì)執(zhí)行情況的監(jiān)測(cè)，就是政策層面和績(jī)效管

理體系都是HR來做。

陳冬冬 我們考核指標(biāo)由人力資源部和各個(gè)部門前期溝通后確定，打分權(quán)利交給直線經(jīng)

理。如果一個(gè)普通員工對(duì)這個(gè)分?jǐn)?shù)有異議，還有一個(gè)申訴流程，我們會(huì)去核實(shí)。

劉 鵬 在指標(biāo)的界定方面，如果人事部認(rèn)為不合適，可能就不會(huì)讓直線經(jīng)理自己來定，

人事部會(huì)介入其中，教給直線經(jīng)理怎么定這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，盡管精確度不高，也許后面我們?cè)僬{(diào)都

可以。

為了員工的積極性，這個(gè)度要把握好，對(duì)員工評(píng)價(jià)指標(biāo)的界定，應(yīng)該80%為客觀性的量

化指標(biāo)，20%是主觀性指標(biāo)，整體制訂和執(zhí)行當(dāng)中，人事部的權(quán)限比較大，包括到最后實(shí)行

考核完以后，人事部有獨(dú)立提取數(shù)據(jù)的渠道，部門的權(quán)限實(shí)際上給弱化了。

羅文華 我們公司80%都是做團(tuán)隊(duì)考核，我是考核小組組長(zhǎng)。我們會(huì)在每年年初組成一

個(gè)由人力資源部負(fù)責(zé)人，財(cái)務(wù)、審計(jì)、生產(chǎn)人員構(gòu)成的績(jī)效考核小組，提出我們年度的考核

計(jì)劃。考核小組會(huì)和部門一起分析交流，把所有指標(biāo)界定、統(tǒng)計(jì)清楚，各單位會(huì)用考核小組

做的東西來指導(dǎo)他們的工作。

每年董事長(zhǎng)都要調(diào)查每一個(gè)部門經(jīng)理當(dāng)年度對(duì)員工考核的方式是否合理，一旦發(fā)現(xiàn)中層

經(jīng)理對(duì)考核不負(fù)責(zé)、不公平，要進(jìn)行召喚。所以，人力資源部可能是牽頭，主要還是靠人事、

財(cái)務(wù)、審計(jì)、企業(yè)管理等部門協(xié)同來進(jìn)一步推這個(gè)體系。

最終，部門考核和員工考核掛鉤，每個(gè)部門考核的時(shí)候，會(huì)先看團(tuán)隊(duì)考核結(jié)果，再往下

看個(gè)人的情況，很謹(jǐn)慎。不能出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)分很低，個(gè)人分很高的情況。考核小組會(huì)對(duì)考核結(jié)果

進(jìn)行抽查和審查，團(tuán)隊(duì)得分和個(gè)人得分明顯不符的也會(huì)被董事長(zhǎng)召喚。

莊志軍 我們也是人力資源部定政策，具體的目標(biāo)由部門自己來做。打分的時(shí)候，基本

分針對(duì)工作態(tài)度、能力，還有結(jié)果、團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，包括學(xué)習(xí)態(tài)度這樣一個(gè)大的方面。先由

個(gè)人自評(píng)，并提出對(duì)公司的要求，然后交給部門主管對(duì)他進(jìn)行評(píng)價(jià)。

對(duì)部門主管，要求他們平時(shí)工作中要記錄每個(gè)員工的表現(xiàn)，如一些關(guān)鍵事件，以及數(shù)據(jù)

等，然后評(píng)價(jià)，最后交到人力資源部。人力資源部進(jìn)行初步的預(yù)估，再交給總經(jīng)理，總經(jīng)理

給員工一個(gè)最終的評(píng)價(jià)。

結(jié)果還是比較客觀的，包括有的人要注意出勤問題，有的可能需要提高效率，有的需要

加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。員工如果有不同意見，可以找到主管或者人力資源部反饋，我們平時(shí)會(huì)

有一些記錄，以此來說服他，讓他來客觀認(rèn)識(shí)自己的情況。因?yàn)槲覀児救瞬欢啵?/span>所以做起

來比較簡(jiǎn)單。

考核之外也有一個(gè)加分，比如他提了重大的合理化建議，或者這個(gè)銷售人員拿了一個(gè)大

單，會(huì)單獨(dú)再加一份獎(jiǎng)勵(lì)，但不是作為每個(gè)人的考核指標(biāo)。我們有生產(chǎn)、研發(fā)等部門，不太

好量化，有的時(shí)候任務(wù)不一樣，所以不好確定。最后季度末的時(shí)候，是根據(jù)個(gè)人季度的整體

表現(xiàn)，比如三個(gè)月內(nèi)他表現(xiàn)非常突出，除了分?jǐn)?shù)上會(huì)打高，另外還有獎(jiǎng)勵(lì)。在給個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)

的時(shí)候，直線經(jīng)理報(bào)上來，或者HR掌握這個(gè)情況，或者總經(jīng)理開會(huì)自己就談到了。

劉 鵬 考核我更推崇它只是一種評(píng)估體系，是正常的衡量工具而已。從我和他們接觸發(fā)現(xiàn)，

直線經(jīng)理在績(jī)效考核中有三個(gè)典型問題：

第一不自信，見到考核就躲，所以，幫助直線經(jīng)理，首先要告訴他能做什么，培養(yǎng)他的

自信。第二要給他的知識(shí)體系補(bǔ)課，他不會(huì)用不知道你要教給他。有時(shí)候直線經(jīng)理并沒有錯(cuò)，

從他的角度來說，他跟我就是好，我看他做得不錯(cuò)。可是員工的角度又變了：他跟他關(guān)系好

而已。其實(shí)最終從人事角度是錯(cuò)的，因?yàn)闆]有告訴他什么是好的員工，員工也不知道什么叫

好的員工。這個(gè)本身是知識(shí)體系不完備。第三是不會(huì)用工具。

直線經(jīng)理過不了這三關(guān)，人事部就要切入進(jìn)去，重新審核指標(biāo)體系。首先界定考核的目

標(biāo)。但是，我永遠(yuǎn)不會(huì)替你去寫，我只告訴你思路，我可以告訴你怎么看一個(gè)員工是好的，

前期統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)從哪能拿出來，但是我不能給你定。這種工作他不落筆他永遠(yuǎn)不明白，他自己

在修訂當(dāng)中，所有出來的表都是他寫的，他才會(huì)知道是怎么回事。

將背景材料給直線經(jīng)理，至于項(xiàng)目做得怎樣，整體進(jìn)度怎樣，計(jì)劃怎樣，讓直線經(jīng)理自

己去填。在這當(dāng)中他學(xué)會(huì)用，明白方案、面談、打分怎么做，什么時(shí)候該獎(jiǎng)勵(lì)。

績(jī)效考核管理的主體是員工，而不是直線經(jīng)理。如果員工根本不認(rèn)同這個(gè)分，或者雖然

認(rèn)同，但是不知道分是怎么得來的，分沒有任何價(jià)值。下一階段他該怎么干還怎么干，分你

愛怎么評(píng)怎么評(píng)，這種績(jī)效有點(diǎn)勞民傷財(cái)。

陳冬冬 我們很早就發(fā)布了績(jī)效管理綱要，緊接著我們做了給直線經(jīng)理的管理手冊(cè)。但

是文件、手冊(cè)給到直線經(jīng)理以后，盡管前面還做了很多宣講培訓(xùn)的工作，如果人力資源部不

繼續(xù)進(jìn)行營(yíng)銷，可能直線經(jīng)理回頭就會(huì)扔下了。績(jī)效管理不僅是提升公司考核的一個(gè)環(huán)節(jié)，

另外可以幫助進(jìn)行團(tuán)隊(duì)管理。

到年終考核，人力資源部會(huì)對(duì)結(jié)果分配再加個(gè)比例控制。如果這個(gè)比例超出了或者說信

息不實(shí)，我們也會(huì)反饋回去。也就是說我們之前會(huì)對(duì)直線經(jīng)理做宣傳培訓(xùn)工作，然后績(jī)效的

結(jié)果方面，也會(huì)有一個(gè)監(jiān)控。

徐 銳 首先是幫助直線經(jīng)理來重視這塊工作。有一些直線經(jīng)理并不重視，在他看來，績(jī)

效管理的目的就是給員工打分，然后根據(jù)分?jǐn)?shù)發(fā)薪水。當(dāng)然，有一些部門經(jīng)理真的沒有時(shí)間，

所以HR確實(shí)也要做一些營(yíng)銷的工作。另外一點(diǎn)，他們重視起來了之后，在方法上也要做一

些工作。比如KPI指標(biāo)分解時(shí)要注意一些方法；增加KPI的透明度。績(jī)效管理很容易造成部

門經(jīng)理和下屬員工意見分歧，要保持一定的透明度，保持一個(gè)非常坦率開放的溝通。

郁 靜 我們?cè)跍贤ㄉ现饕譃閮蓧K，一塊是針對(duì)本部級(jí)本部長(zhǎng)，首先要得到本部長(zhǎng)的支

持。公司到底是什么樣的導(dǎo)向，鼓勵(lì)什么樣的行為，這樣得到各個(gè)高層的支持，然后再推我

們的考核。

其實(shí)考核一般都是由一線經(jīng)理來做，針對(duì)總監(jiān)級(jí)，就是要輔導(dǎo)他們來找到可測(cè)量的一些

指標(biāo)。感到非常困惑的一點(diǎn)，是創(chuàng)意人員一般管理難到位，比如不可能抓考勤，還有一些可

能工作態(tài)度也不一定特別好，跟主管的關(guān)系也不是很好，但就能提高效率。

也就是說，HR對(duì)直線經(jīng)理的幫助，主要是對(duì)他們進(jìn)行一些輔導(dǎo)。但是跟高層的溝通非

常有必要，首先要取得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，然后我們才能繼續(xù)對(duì)中層進(jìn)行輔導(dǎo)。

莊志軍 我們這邊人少，溝通起來比較方便。HR和員工溝通，例如他可能做了70分工

作，那為什么只做了70分，直線經(jīng)理可能不知道，通過我的溝通，了解到是工作、薪水或

者補(bǔ)貼方面的問題。于是從這方面著手把矛盾化解，員工的工作激情可能又重新釋放出來，

這個(gè)就達(dá)到績(jī)效考核想要達(dá)到的一個(gè)目標(biāo)，就是激發(fā)員工的工作熱情。

羅文華 我是專門主管考核工作的，一般和各部門討論非常多。做考核的時(shí)候，我覺得

有三點(diǎn)很重要。第一，一定要分析這些部門經(jīng)理的特點(diǎn)，他們對(duì)哪塊工作支持，哪塊不支持。

第二，了解部門的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，知道這個(gè)部門的困難、優(yōu)點(diǎn)，這樣談的時(shí)候就比較自信一些，

溝通也比較容易。第三，我和他不是對(duì)立的，是協(xié)作互補(bǔ)的關(guān)系，我們是一起來把這個(gè)事情

做好。

付春杰 我感覺考核體現(xiàn)更多的是幫助，也有三點(diǎn)感受。一是由誰牽頭。開始的時(shí)候，

總經(jīng)理最忌諱考核，一直強(qiáng)調(diào)個(gè)人心態(tài)，心態(tài)好業(yè)績(jī)肯定好。到后來他感覺確實(shí)需要考核，

重視起來了，所以從上往下推行有源頭支持。二是目前很多中層還沒有達(dá)到職業(yè)經(jīng)理人的程

度，包括帶團(tuán)隊(duì)的能力還有很多欠缺。很多人認(rèn)為自己把業(yè)務(wù)做好就可以了，在帶團(tuán)隊(duì)和管

理團(tuán)隊(duì)上花的精力很有限，所以我們一直給中層灌輸團(tuán)隊(duì)建設(shè)對(duì)公司的重要性。

三是員工的層次，因?yàn)閱T工在公司里和崗位上是一個(gè)動(dòng)態(tài)的變化，每個(gè)階段有不同的需

求，績(jī)效考核結(jié)果，要讓全員動(dòng)起來。

至于該怎么來干，公司一定要出一個(gè)很規(guī)范性的政策。這個(gè)政策要和我們的觀念一致，

部門經(jīng)理制定的指標(biāo)必須通過人力資源部，人力資源部的一定要符合公司今年戰(zhàn)略定向。最

終征得大家同意。

另外，考核結(jié)果出來之后，據(jù)結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行全面分析，在哪些方面存在欠缺，存在不

同需求，這個(gè)時(shí)候人力資源部或部門負(fù)責(zé)人要發(fā)揮作用，比如心態(tài)不好的要經(jīng)常溝通談心，

技能不好的要加強(qiáng)培訓(xùn)。讓員工感覺到整個(gè)KPI分?jǐn)?shù)包括業(yè)績(jī)，都有一個(gè)不同程度的上升。

最后變被動(dòng)為主動(dòng)，更有效推動(dòng)績(jī)效考核的進(jìn)展。

羅文華 一般直線經(jīng)理都很忙，很難有時(shí)間和精力去做考核。所以考核的時(shí)候，考核的內(nèi)容

要和該部門的主營(yíng)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)和工作緊密相關(guān)，同時(shí)，人力資源部要對(duì)公司主營(yíng)業(yè)務(wù)非常熟

悉，并且要分時(shí)候，看部門的狀態(tài)是否適合做考核，若一個(gè)部門剛成立不久或業(yè)務(wù)剛起步，

要等它穩(wěn)步了再去推行。

莊志軍 直線經(jīng)理心里還是覺得績(jī)效考核是一個(gè)負(fù)擔(dān)，對(duì)他們來說這是人力資源的事。

他們很忙，不愿意更多涉入，初期做的時(shí)候不認(rèn)真，后來跟他們也有溝通，溝通不了，就只

能找總經(jīng)理，后來就比較重視了。

劉 鵬 績(jī)效管理中的問題只能說遇見一個(gè)解決一個(gè)。我們現(xiàn)在前期方案制訂比較復(fù)雜，

時(shí)間耗費(fèi)比較長(zhǎng)，但是部門經(jīng)理基本能理解這個(gè)模式，后面逐步讓他會(huì)用。總之，通過培養(yǎng)

直線經(jīng)理的自信心、管理技巧等幫助直線經(jīng)理。

其實(shí)在談當(dāng)中，你給他們時(shí)間，別著急，他們也重視，有的是不知道怎么干就躲。我最

怕的是談完了以后員工不認(rèn)同。此外，人事不光考核，人情關(guān)系也在里面，比如上下級(jí)對(duì)績(jī)

效有意見不合，你需要協(xié)調(diào)雙方。

陳冬冬 我遇到的問題，是部門領(lǐng)導(dǎo)通常會(huì)對(duì)自己內(nèi)部的管理自成系統(tǒng)，非常自信于自

我的管理，比較堅(jiān)持自己的做法。說沒有績(jī)效考核的時(shí)候，企業(yè)也向前發(fā)展，很多是在實(shí)踐

中總結(jié)出來的。像很多領(lǐng)導(dǎo)本身有十幾年，二十幾年的帶團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)，在不知道什么績(jī)效考核

的方法的時(shí)候，也有自發(fā)性的考核方法。當(dāng)然，如果確實(shí)行之有效，我們也是很愿意采納的。

郁 靜 我遇到的問題，主要兩個(gè)。一個(gè)就是在績(jī)效考核的過程中，可能直接評(píng)價(jià)的主管，

本人價(jià)值觀有時(shí)凌駕于整體績(jī)效考核思想之上，分配獎(jiǎng)金的時(shí)候業(yè)務(wù)主導(dǎo)，覺得哪個(gè)人能拿

到單子之類的，就給他很高的工資，但沒有平衡手下人員的關(guān)系。這種價(jià)值觀凌駕考核之上

的，現(xiàn)在比較有效的就是跟他的上一級(jí)進(jìn)行溝通，得到他上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的支持來說服他。

還有一個(gè)是獎(jiǎng)金分配。因?yàn)楫厴I(yè)生進(jìn)來的時(shí)候，薪水普遍比較低，空降兵都是高薪挖過

來的，獎(jiǎng)金按工資的百分比，這方面就會(huì)引起員工情緒不滿。現(xiàn)在我們的獎(jiǎng)金分配方式也在

調(diào)整。

付春杰 我們目前比較難的一個(gè)是定指標(biāo)，因?yàn)楣竞筒块T負(fù)責(zé)人、員工期望值不一樣，

特別是部門之間的觀念性指標(biāo)，最容易引起爭(zhēng)議。還有一個(gè)就是結(jié)果出來之后的使用，績(jī)效

考核完之后，成績(jī)不錯(cuò)的要給激勵(lì)，真不行的卻需要有效變通執(zhí)行。例如某個(gè)員工對(duì)公司企

業(yè)文化很抵觸，從公司層面來講，不太符合公司發(fā)展，但部門經(jīng)理覺得他能力很高，要留下

他，這個(gè)怎么來做就是個(gè)問題。

主持人 最后簡(jiǎn)單總結(jié)一下：

首先，要取得高層的支持，然后要在公司內(nèi)進(jìn)行營(yíng)銷，包括樹立起直線經(jīng)理的自信心，

對(duì)直線經(jīng)理進(jìn)行績(jī)效管理技能培訓(xùn)，如制定績(jī)效目標(biāo)、建立績(jī)效檔案、對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)、

跟員工進(jìn)行績(jī)效面談、反饋，以及怎樣去評(píng)價(jià)，怎么制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，這個(gè)可以是HR自

己或請(qǐng)一些培訓(xùn)公司的人來培訓(xùn)。

還有一點(diǎn)可能沒有談到，就是需要把績(jī)效管理的職責(zé)寫進(jìn)直線經(jīng)理的職責(zé)里，強(qiáng)化他的

績(jī)效責(zé)任。最重要的是要跟直線經(jīng)理成為合作伙伴，作為HR要懂業(yè)務(wù)，直線經(jīng)理的績(jī)效提

高方面有問題，要幫助他解決。最后，我們可能還需要在公司不定期進(jìn)行總結(jié)和提高。