如何成為優(yōu)秀的HRBP

如何成為優(yōu)秀的HRBP？

HRBP在人力資源部門的服務(wù)交付中扮演著至關(guān)重要的角色。我們將解釋什

么是HRBP，并展示HRBP模型，我們還將創(chuàng)建HRBP職位描述，列出相

關(guān)能力，并顯示HRBP與HR經(jīng)理之間的差異。

一、什么是HRBP？

HRBP是人力資源專業(yè)人員，他積極地將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與人員管理實(shí)踐相結(jié)合。

將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與人員管理實(shí)踐相集成的過程也稱為“業(yè)務(wù)合作伙伴”。任何優(yōu)秀

的HR專業(yè)人士都在積極地開展業(yè)務(wù)合作，但是其中一些比其他人更為積

極。

更復(fù)雜的是，不僅具有人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）工作角色的人參與

業(yè)務(wù)合作。除此以外，還有在不同的卓越中心（COE）工作的人力資源專

家，人力資源經(jīng)理和人力資源副總裁，他們積極地開展業(yè)務(wù)合作。

以下模型顯示了人力資源組織內(nèi)三個不同級別的HRBP。

擁有HR業(yè)務(wù)合作伙伴職位的人并不是HR中唯一的業(yè)務(wù)合作伙伴。根據(jù)他

們的資歷，期望不同的專業(yè)人員跟進(jìn)，促進(jìn)或領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)對話。

復(fù)雜性的另一個層次是，根據(jù)組織的不同，上述模型中的職位也會有所不

同。這使得指定角色需要承擔(dān)的挑戰(zhàn)。HRBP角色通常也稱為HR經(jīng)理角

色，反之亦然，即使角色有所不同。

二、HRBP模型

在1990年代初期， Barney（1991）提出了基于資源的組織觀點(diǎn)。

根據(jù)Barney的說法，組織通過稀有，寶貴且難以模仿和替代的資源來建立

可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。我的假設(shè)是：如果一家公司由于其獨(dú)特的發(fā)展歷程而獲

得了寶貴而稀有的資源，它將能夠利用這些資源來實(shí)施其他公司無法復(fù)制的

創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略。這些資源包括社會復(fù)雜性，例如經(jīng)理之間的人際關(guān)系，公

司的文化或公司獨(dú)特的高層管理團(tuán)隊(duì)。Barney的論文及其之前的早期研究

表明，無形資產(chǎn)在建立競爭優(yōu)勢中扮演著至關(guān)重要的角色。因此HR致力于

的無形人力資本可以幫助公司在市場中獲勝。

一年后，Wright和McMahan（1992）在同一本《管理雜志》上發(fā)表了

有關(guān)戰(zhàn)略人力資源管理的論文。他們將戰(zhàn)略性人力資源管理定義為“旨在使

組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的計(jì)劃人力資源部署和活動的模式”。

從人力資源的傳統(tǒng)觀點(diǎn)來看，這是一個很大的變化。人力資源通常被視為行

政專家，專注于效率和保持良好的員工關(guān)系，而不是業(yè)務(wù)的重要貢獻(xiàn)者。

Hulid在1995年的研究為作為業(yè)務(wù)合作伙伴的HR提供了更多動力。胡

塞利德認(rèn)為人力資源管理對公司財(cái)務(wù)績效的短期和長期衡量指標(biāo)具有經(jīng)濟(jì)和

統(tǒng)計(jì)學(xué)上的重大影響。Hulid和同時(shí)代的人將HRM實(shí)踐與營業(yè)額，生產(chǎn)

力，財(cái)務(wù)回報(bào)，組織生存和企業(yè)價(jià)值聯(lián)系起來。

所有這些現(xiàn)在聽起來似乎合乎邏輯，但是在那時(shí)，這意味著人力資源管理的

實(shí)施方式發(fā)生了巨大變化。人力資源部最初專注于節(jié)省成本和提高效率，現(xiàn)

在轉(zhuǎn)向價(jià)值創(chuàng)造。行政任務(wù)成為戰(zhàn)略任務(wù)，人力資源曾經(jīng)是人力資源部門的

工作，現(xiàn)在意味著企業(yè)和人力資源部門應(yīng)該共同努力，以最大程度地利用人

力資本創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造機(jī)會。

1997年，Ulrich出版了他的著作《人力資源擁護(hù)者》。在這本書中，他將

所有這些發(fā)展綜合在一起，并提出了人力資源的一系列新角色。這些是戰(zhàn)略

角色，在此角色中，人力資源將與部門經(jīng)理一起創(chuàng)造業(yè)務(wù)價(jià)值。

人力資源部不僅要成為行政專家和員工擁護(hù)者，還應(yīng)該是變革推動者和戰(zhàn)略

合作伙伴，HRBP的角色最適合稱為戰(zhàn)略合作伙伴。

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略合作伙伴的目標(biāo)是使人力資源對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略有所貢獻(xiàn)。這包括設(shè)計(jì)

與業(yè)務(wù)保持一致的HR戰(zhàn)略，為組織的價(jià)值，使命和計(jì)劃做出貢獻(xiàn)，在工作

中占有一席之地，并參與戰(zhàn)略計(jì)劃。

有效的人力資源將扮演三個角色：專業(yè)的COE，具有特定的人力資源專門

知識，例如全球人員流動性，績效管理，薪酬福利等等；共享服務(wù)中心，這

是人力資源的面向客戶的部分；以及面向業(yè)務(wù)的嵌入式HR，其中包括業(yè)務(wù)

合作伙伴角色，被稱為人力資源三支柱模型。

有效實(shí)施Ulrich的人力資源角色方法將提高效率，標(biāo)準(zhǔn)化和戰(zhàn)略性人力資

源影響。它的巨大受歡迎程度導(dǎo)致在許多組織中迅速引入了業(yè)務(wù)合作伙伴角

色，這帶來了很多挑戰(zhàn)，在討論HRBP能力時(shí)，我們將涉及其中一些。

三、HRBP能力

HRBP有許多不同的能力模型。這里我們將重點(diǎn)關(guān)注成為成功的HR業(yè)務(wù)合

作伙伴所需的核心能力。請注意，具體情況在組織之間可能有所不同。并非

每個組織都具有同樣成熟的HR功能，對可靠數(shù)據(jù)和分析訪問以及HR在組

織中的參與程度不同。使用此能力框架時(shí)請注意這一點(diǎn)。

1、對人力資源流程和活動需要深刻理解。首先，HRBP應(yīng)該從總體上以及

在HRBP所在地區(qū)的文化背景中了解人力資源流程和活動。這是向企業(yè)提供

建議并實(shí)施出色的人力資源服務(wù)的要求。

2、能夠?qū)I(yè)務(wù)挑戰(zhàn)與人力資源活動聯(lián)系起來。與以前一樣，HRBP應(yīng)該能

夠?qū)I(yè)務(wù)挑戰(zhàn)與HR活動和成果聯(lián)系起來。例如，當(dāng)需要在印度開設(shè)工廠

時(shí)，HRBP應(yīng)該能夠確定要成功應(yīng)對哪些人員挑戰(zhàn)，并采取行動驗(yàn)證這些挑

戰(zhàn)確實(shí)可以受到挑戰(zhàn)。將業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)與HR活動聯(lián)系起來可能是最難掌握的能

力之一。

3、能夠讀取儀表盤和分析數(shù)據(jù)。作為HRBP，你應(yīng)該能夠使用HR儀表板

和報(bào)告，分析此數(shù)據(jù)并根據(jù)此數(shù)據(jù)提供建議。這包括對業(yè)務(wù)以及與你所涉地

區(qū)相關(guān)的本地和文化問題的深刻背景理解。當(dāng)企業(yè)希望在印度開設(shè)生產(chǎn)工廠

時(shí)，你正在尋找不同的數(shù)據(jù)，而北美工廠卻遇到了同樣的問題。

4、對業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)優(yōu)先級有很好的理解。這通常被稱為業(yè)務(wù)敏銳度，業(yè)務(wù)意

識或精通業(yè)務(wù)。它代表了以產(chǎn)生良好結(jié)果的方式理解和處理業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)或機(jī)會

的敏銳性和敏捷性。這包括了解你所從事的業(yè)務(wù)，包括競爭優(yōu)勢，市場價(jià)

值，競爭對手及其獨(dú)特賣點(diǎn)，市場份額和發(fā)展來源，以及了解市場，技術(shù)的

作用以及對所有事物的深刻理解相關(guān)的利益相關(guān)者。

5、優(yōu)秀的利益相關(guān)者管理。為了使事情做好，你需要了解一些政治背景。

你需要了解其他人知道的內(nèi)容，以及不同業(yè)務(wù)和人事主管的興趣和關(guān)注重點(diǎn)

領(lǐng)域。例如，如果在挑戰(zhàn)方面達(dá)成共識，則比起沒有共識的情況，提出企業(yè)

支持的人力資源干預(yù)要容易得多。

6、優(yōu)秀的溝通和演講技巧。為了有效地管理利益相關(guān)者并通過增值計(jì)劃來

支持業(yè)務(wù)，HRBP需要出色的溝通和表達(dá)能力。HRBP是HR與企業(yè)之間的

聯(lián)系，因此，他們有責(zé)任獲取關(guān)鍵信號。

7、有效應(yīng)對抵抗。根據(jù)利益相關(guān)者的管理和溝通技巧，HRBP應(yīng)該有效地

應(yīng)對阻力。一旦確定了人力資源干預(yù)的機(jī)會，人力資源和企業(yè)應(yīng)密切合作，

以盡其所能實(shí)施這些措施。

8、能夠在戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略層面上行動。上述許多能力要求人們在戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略層

面上運(yùn)作。利益相關(guān)者管理，應(yīng)對能力和溝通技巧等能力需要更多戰(zhàn)術(shù)層面

的技能，同時(shí)了解業(yè)務(wù)，將業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)與人力資源活動聯(lián)系起來，對業(yè)務(wù)有深

四、HRBP應(yīng)該具備多少戰(zhàn)略思維？

關(guān)于戰(zhàn)略HRBP的討論很多。重要的是要意識到HRBP并非始終具有戰(zhàn)略

意義。正如你前面所看到的，當(dāng)我們談?wù)?/span>HRBP角色時(shí)，有不同的資歷級

別，從領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)對話的高級專業(yè)人員到戰(zhàn)略角色較少且遵循業(yè)務(wù)對話的初級

商務(wù)伙伴。

還有其他因素會影響一個人的戰(zhàn)略角色。例如，如果你要為生產(chǎn)部門提供服

務(wù)，則他們的主要關(guān)注點(diǎn)通常是運(yùn)營和戰(zhàn)術(shù)方面的問題，重點(diǎn)在于正常運(yùn)行

時(shí)間，團(tuán)隊(duì)合作，計(jì)劃，時(shí)間計(jì)劃等。尤其是當(dāng)它是一種既定產(chǎn)品時(shí)，在那

里幾乎不會產(chǎn)生任何戰(zhàn)略影響。

此外，不管你的功能如何，一天之內(nèi)只能做的策略很多。最后，你需要做一

些腿部基礎(chǔ)工作來實(shí)現(xiàn)它，成功完成任何工作，總會有操作和戰(zhàn)術(shù)方面的問

題。這包括利益相關(guān)者的管理，計(jì)劃和協(xié)調(diào)，我將其歸為戰(zhàn)術(shù)，差事，瀏覽

你的電子郵件，撰寫報(bào)告或記錄會議。這些主要是需要進(jìn)行的運(yùn)營活動，因

為它們對于成功成為業(yè)務(wù)合作伙伴至關(guān)重要。

我要說的是，沒有人是100％戰(zhàn)略的，如果你可以做到50％戰(zhàn)略，那么你

已經(jīng)非常有戰(zhàn)略了。

五、HRBP與人力資源經(jīng)理的區(qū)別？

前面我們提到，人力資源經(jīng)理和HRBP之間存在差異，主要區(qū)別是什么呢？

首先，讓我們看一下相似之處。兩者都活躍于HR中，并且通常都位于HR

人群中。有效的HRBP在該領(lǐng)域擁有10多年的經(jīng)驗(yàn)，這通常對人力資源經(jīng)

理也適用。

在日常工作中，存在差異。人力資源經(jīng)理負(fù)有管理責(zé)任，他或她管理HR

COE并有人員為他們工作，而HRBP通常不承擔(dān)管理責(zé)任。

在角色方面也存在差異。HRBP是生產(chǎn)線/業(yè)務(wù)線管理和其他HR之間的連

接器，通常與不同的COE聯(lián)系。人力資源經(jīng)理僅與企業(yè)聯(lián)系以有效地執(zhí)行

其角色，并且與不同的COE之間的聯(lián)系較少。

六、常見問題？

1、什么是HRBP？

HRBP是人力資源專業(yè)人員，他積極地將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與人員管理實(shí)踐整合在一

起。業(yè)務(wù)合作伙伴是人力資源與企業(yè)之間的紐帶，在戰(zhàn)略問題上為經(jīng)理提供

建議和支持，并幫助他們實(shí)施高性能，集成的人力資源實(shí)踐。

2、HRBP做什么？

HRBP通過使人力資源活動與組織戰(zhàn)略保持一致來為業(yè)務(wù)經(jīng)理提供支持。

HRBP有助于通過業(yè)務(wù)人員方面解決業(yè)務(wù)問題。關(guān)鍵技能是業(yè)務(wù)敏銳度，戰(zhàn)

略才能，對人力資源的理解，分析能力以及出色的利益相關(guān)者管理。

3、如何成為HRBP？

對于入門級初級HR業(yè)務(wù)合作伙伴，需要具有業(yè)務(wù)或HRM的學(xué)位，以及出

色的溝通，利益相關(guān)者管理和數(shù)據(jù)靈敏性。高級HRBP需要10年以上相關(guān)

人力資源和業(yè)務(wù)角色的經(jīng)驗(yàn)。（人力資源方法論/譯）