案例分析:手忙腳亂的人力資源經(jīng)理

手忙腳亂的人力資源經(jīng)理

案例分析：

手忙腳亂的人力資源經(jīng)理

1．背景：

D集團在短短5年之內由一家手工作坊發(fā)展成為國內著名的食品制造商，企業(yè)最初從來不

定什么計劃，缺人了，就現(xiàn)去人才市場招聘。企業(yè)日益正規(guī)后，開始每年年初定計劃：收入

多少，利潤多少，產量多少，員工定編人數(shù)多少等等，人數(shù)少的可以新招聘，人數(shù)超編的就

要求減人，一般在年初招聘新員工。可是，因為一年中不時的有人升職、有人平調、有人降

職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應當多招多少人或者

招什么樣的人，結果人力資源經(jīng)理一年到頭的往人才市場跑。

2．問題：

近來由于3名高級技術工人退休，2名跳槽，生產線立即癱瘓，集團總經(jīng)理召開緊急會

議，命令人力資源經(jīng)理3天之內招到合適的人員頂替空缺，恢復生產。人力資源經(jīng)理兩個晚

上沒睡覺，頻繁奔走于全國各地人才市場和面試現(xiàn)場之間，最后勉強招到2名已經(jīng)退休的高

級技術工人，使生產線重新開始了運轉。人力資源經(jīng)理剛剛喘口氣，地區(qū)經(jīng)理又打電話給他

說自己的公司已經(jīng)超編了，不能接收前幾天分過去的5名大學生，人力資源經(jīng)理不由怒氣沖

沖地說：“是你自己說缺人，我才招來的，現(xiàn)在你又不要了!”地區(qū)經(jīng)理說：“是啊，我兩個

月前缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在早就不缺了。”人力資源經(jīng)理分辯道：“招人也是需要時間的，

我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變出一個給你?”……

3，討論：

A、你認為這個企業(yè)有什么問題

B、人力資源在工作中有哪些問題？

C、如果閣下是這家公司的人力資源經(jīng)理，你該如何做？

這個問題應該是一個考試題，呵呵，據(jù)說是人力資源二級的，這里的分析屬于零分答案，

不在體制內的，請參加今年二級考試的HR們，千萬不要采納其中的觀點，否則的話你會

手忙腳亂的人力資源經(jīng)理

過不去的！

其實現(xiàn)在的很多企業(yè)都沒有一套完整的規(guī)劃體系，因為在很多的時候他們都是在被動

的適應著市場的需求生存者，真正的能做好企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，并能夠在實施中得到很好

的實現(xiàn)的，大多數(shù)是那些行業(yè)的領導者或者創(chuàng)新者角色的企業(yè)。因此，當我們來分析這個

企業(yè)的時候，我覺得更多的不是思考規(guī)劃的問題，而是怎樣實現(xiàn)運作的流程化的問題，戰(zhàn)

略發(fā)展的意圖是企業(yè)高層最應該關注的問題，而作為一個中層主管的HRM（指的是這個問

題的目標人群),更應該關注的是組織的內部運作體系建設，也就是所謂的內部流程的理順。

看看問題的背景，我們可以發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)其實是出于一個跨越式的快速成長期，那

么在這個階段的企業(yè)，什么優(yōu)先？市場有限，也就是說該企業(yè)的運作的核心是擴張，因此

在擴張中很顯然要根據(jù)擴張的方向設定一個大致的規(guī)劃，建立一套所謂的“目標管理體系”，

剛才作為行業(yè)中的一家從跟進性的企業(yè)逐步走向行業(yè)的前端，那么他的計劃設定的基礎，

更多的是基于行業(yè)和市場現(xiàn)狀做出的一種主觀導向性的期望目標，而不是市場風險足夠的

評估后作出的理性的評估，因此企業(yè)的目標的設定具有一定的盲目性和冒進性，從而出現(xiàn)

了案例中所介紹的現(xiàn)象：“人數(shù)少的可以新招聘，人數(shù)超編的就要求減人，一般在年初招聘

新員工。可是，因為一年中不時的有人升職、有人平調、有人降職、有人辭職，年初又有

編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應當多招多少人或者招什么樣的人！”

很明顯，從整個人力資源體系建設方面，這個企業(yè)處于嚴重的癱瘓狀態(tài)，也就是說企

業(yè)的整體的HR運作流程并沒有形成一套固有的模式和機制，而且，我們可以看出，這個

企業(yè)并沒有一個完整的HRM（人力資源管理）支持體系，一直都是這位超人般的人力資源

經(jīng)理在不斷的通過自己超強的個人能力支撐著。

簡單的來講，一個合理的人力資源流程體系就是一個：引人，選人，用人，激勵人，培養(yǎng)

人，留住人，分流人，這樣一個過程。而當作為人力資源體系的操盤手的HRM過于關注

第一個環(huán)節(jié)，而忘記了后面的環(huán)節(jié)的時候，最后的結果只能是：落花有意流水無情，春去

也！

第一個問題，我的回答算是結束了，我們現(xiàn)在進入了第二個問題：人力資源在工作中

有哪些問題？我們從案例的問題分析一下第二個問題所在

人力資源經(jīng)理在疲于應對的時候出現(xiàn)了危機，近來由于3名高級技術工人退休，2名跳槽，

生產線立即癱瘓，很顯然，2名跳槽可能會屬于突發(fā)性事件，但是3名高級工人退休卻應該

是很長時間以前就應該值得關注和重視的問題，我不知道這個企業(yè)的配置，或許2名跳槽

的就是三位高級技術工人的接班人或者培養(yǎng)人，而當正常的退休和意外的跳槽出現(xiàn)在同一

的時刻的時候，危機出現(xiàn)了！那么，第一個問題我們也意識到了：關鍵崗位員工流失所導

致的隱患風險的防范！

集團總經(jīng)理召開緊急會議，命令人力資源經(jīng)理天之內招到合適的人員頂替空缺，恢復生

3

產。

不知道有沒有人對這個決定有意見，呵呵，我相信做過招聘的對這樣一種強制的命令

特別的反感和抵觸，完全不了解工作的基本情況嘛。其實這個命令從企業(yè)運營的角度，絕

對是正確而且是必需的，只不過這個命令考量的是這位超人HRM面對問題的應變能力。

人力資源經(jīng)理兩個晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國各地人才市場和面試現(xiàn)場之間，最后勉強

招到名已經(jīng)退休的高級技術工人，使生產線重新開始了運轉

2。

手忙腳亂的人力資源經(jīng)理

我一直有一種能夠困惑，他們企業(yè)退休的三位高級技工難道不能返聘回來做指導嗎？

我相信他也想到了這個問題，只不過應該是不成功，那么我只能惡意的揣摩一下：這三位

退休工人離開的時候帶著不滿和情緒的；當然，也有可能是一退休就被人挖走了；不過既

然生產會出現(xiàn)癱瘓，那么緩一緩再離開那也是合情合理的，呵呵，對于這個企業(yè)現(xiàn)在的狀

況來講，我個人的經(jīng)歷告訴我，很有可能是待遇沒有談攏，公司不愿意高價返聘或者請求

暫時留下，

如果符合我的猜測的話，那么這里就引出了第二個存在的問題：分配機制缺乏應有的

市場導向，沒有能夠及時達到和滿足核心員工的待遇需求

人力資源經(jīng)理兩個晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國各地人才市場和面試現(xiàn)場之間。

這是臨時抱佛腳的最現(xiàn)實的反映，在此我們也可以看出另外一個問題：這位HRM缺

乏行業(yè)人才的有效儲備。也就是說，他缺乏企業(yè)所需要的核心人才的預留儲備，以至于當

出現(xiàn)核心人才危機的時候，他像一只沒頭蒼蠅一樣亂轉，而不是有針對性的去尋找行業(yè)中

的流動性及準流動性人才

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地區(qū)經(jīng)理又打電話給他說自己的公司已經(jīng)超編了，不能接收前幾天分過去的名大學

生

很明顯，前幾天分配過去的大學生是屬于計劃內的，也就是說從企業(yè)規(guī)劃和運營需求

預測的角度，這五名大學生是需要的，但是現(xiàn)在卻出現(xiàn)了需要退回的問題，這說明了新的

問題，人力資源編制規(guī)劃的預測缺乏基于需求的分析。也就是說，從理論上講，企業(yè)是需

要者5個人，但是從現(xiàn)實上講，這是一種虛假需求，或者稱為階段性需求，也就是很多中

小企業(yè)遇到的：旺季的時候，人手不夠，拼命的需要人；而到了淡季，人又顯得多余了，

對人力需求的彈性預估不足，從而導致了如下情況：我兩個月前缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)

在早就不缺了

第三個問題就不展開說了，但是任何一位空降的主管，我覺得有幾個事情我還是有必要做

一下的

1.我會讓我自己空下來一個完整的時間，對公司的現(xiàn)狀進行一個簡單的SWOT分析，從而